如何进行并购后的人力资源管控

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险
并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：
1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。
2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。
3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。
4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。
5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。
6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。
并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。
二、树立正确的管理整合理念
不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。
不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题
以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。
不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作
如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。
无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：
1、第一层面为并表整合
可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。
2、第二层面为业务链整合
可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。
3、第三层面为管理及业务的深度整合
可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM，从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。
对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。
三、并购后管理整合的操作方法
并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整合分为三个关键阶段。

1、并购规划期（100天）
管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。
并购前的系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识，才能未雨绸缪的在并购环节提前布局，理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大，问题多出于此。
值得一提的是，这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断，同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。

2、设计与整合期（100天）
整合期一定要系统且迅速，否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看，需抓住三条主线工作，并在后续优化期主推四个关键点工作，以全面推动双方在关键结构上互融。

三条主线工作：
1）战略运营线：整合战略与目标计划。通过共同规划，建立双方的方向共识，并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系，加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合，推动双方在正确方向上步入统一节奏，提升战略协同。
2）组织管理线：通过组织架构及职能梳理，一方面实现双方关键职能的合理分工，避免资源重复配置或管理体系模糊不清；另一方面，构建能够支持战略实现的组织功能，保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化，深度释放企业运营效率。
3）团队建设线：根据战略及组织职能的发育需要，从大局出发，盘点双方内外部人才，以最优配置方式，重构团队。纵向构建人才梯队传递效率，横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行，建立标准并动态评估团队，优胜劣汰……通过团队的深层次融合，加快战略及管理融合，最大释放关键人才的配置效率。

1、及时分析内外部劳动力市场
中国企业应该抓住有效时机，通过前期的尽职调查及交易后的沟通，了解被并购公司的内外部劳动力市场，为进一步提供资源以帮助其提升效率及更有效达成并购目标做出判断。
对于内部劳动力市场，不论是从数量上还是员工敬业度等方面，都需要有全面的了解，只有这样才能对是否应该投入及投入的力度做出有效的决策。
建议：中国企业在海外并购交割之后，应进行全面的人力资源政策及内部劳动力市场分析，同时在交割后初期进行文化诊断及敬业度调查摸底。
与此同时，中国企业也可以借助这样的机会取长补短，学习海外企业（尤其是发达国家的国际化公司）的先进的管理理念和体系，完善国内总部的人力资源管理平台。
除了需要对被并购公司进行体系和内外部劳动力市场的了解，在适当时机，还可以通过对被并购公司的关键岗位任命及指标（如效率指标、成本指标等）进行管控。
2、搭建国际化人力资源管理平台
有些公司尝试着派遣个别高管人员进驻被并购公司，却发现缺乏能够胜任的具有国际化管理经验和视野的人才，主要的挑战在于文化差异、语言障碍，以及对当地市场运作机制的不了解和对国际团队的管理能力的缺乏。
中国企业整体比较“年轻”，在人才的系统培养上比较薄弱，在全球化进程中遭遇的不仅仅是文化和市场的差异，还有管理经验上的“劣势”——被收购的企业许多可能历史悠久，管理体制和管理团队比我们更成熟。
如何快速打造我们的管理者，使其能承担起连接海内外业务、帮助我们的企业在海外市场成功开拓，是现阶段中国企业在“走出去”过程中面临的共同挑战。
而培养国际化人才需要一定的周期，因而早期“走出去”的中国企业开始尝试建立国际化领导力体系。
建立国际化人才管理体系需要从整体的人力资源规划开始，制定系统的国际化人才战略，依据业务发展战略规划国际化人才的数量、质量和关键时间节点，进而系统制定国际化人才的选拔、发展、激励、聘用等机制，形成国际化人才库，有效支持海外布局。
在建体系时还需要关注国际化人才派遣的各个环节，从外派前、过程中到归国安置等不同阶段都应有相应的发展和配套措施。
外派人员回国后的安置常常是中国企业忽视的环节，而正是这一点，导致很多有高潜质的员工由于对未来的职业发展有所顾虑，而不愿意选择这样的机会，或者在外派期间或回来后离职。
国际化发展进程需要提供超越传统的培养和发展以及激励方式，对于相应人员应设计有针对性的、不同发展阶段的、整合的培养和发展方案，如以工作任务、行动式学习为主，辅以课堂学习、经验分享、反馈、评估、教练等。
国际化人才发展和管理平台只是企业搭建国际化人力资源管理平台的主要环节之一。
随着中国企业海外业务的进一步拓展和多元化发展，搭建一个国际化人力资源管理平台是“走出去”的企业亟待考虑的问题，它包括整体劳动力规划、统一职级体系的搭建等。
搭建国际化人力资源管理平台并不意味着全面整合，而是企业实现资源共享、达成协同效应并提升管理效率的必要环节。
3、文化整合越早越好
最后也是最为重要的，就是无论什么类型的并购交易，文化的整合都是不可忽略的，这也是交易成功的关键性因素之一。
在一项全球性并购调研中，近60%的受访者认为，企业文化是交易成功的重要因素。两家企业合并后，如不能秉承相似的价值、工作态度或目标，问题就会出现。
全球化企业需要对不同文化有包容性。如何加速企业的国际化思维、加速管理理念的转变，一直是中国企业在探索的课题，也是决定中国企业“走出去”能否成功的关键。
很多企业虽然知晓文化整合的重要性，但又往往忽视文化整合，其中一个主要的原因在于，文化不如业绩结果那么显性。然而，文化对于一个企业的影响是深刻并且潜移默化的，体现在企业运营的方方面面。
文化的整合以企业期望达成的目标为始点，进而发掘促进这些目标达成的驱动因素，落实到具体的举措，包括组织的变革、能力要求的改变、如何沟通可能发生的改变及改变对不同群体的影响、如何通过绩效管理促进希望改变的行为发生、如何认可期望发生的行为等。
文化整合的形式多种多样，较为有效的方式是通过工作中的合作，如项目管理中双方人员担任不同角色，成立变革管理委员会，共同制定变革方案等，其核心宗旨是对彼此的信任和尊重。
文化的改变通常需要比较漫长的过程，因而文化整合开始得越早越好。