虽大，为什么不能管理好一个团队

2025-03-04 15:53:34

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回答1：

孙悟空虽然本事很大，但是习惯独行，以自己想法进行，忽视其他队员的看法，所以不能听取他人意见和不和他人交流，是难以服众，也是难以管理团队的。

团队不是单纯地听一个人独裁指挥，而是要发挥集体的力量，智慧，共商共议。团队不是只要个人的特性，而是在需要共性的前提下，在发挥个人的特长。
扩展阅读：带领团队要遵循5个非常重要的法则：
第一、以身作则
以身作则就是在团队里边做示范作用，请你记住柳传志曾经讲过一句非常重要的管理名言，在联想所有员工都知道这句话，这句话说的就是：以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。请你把这句话牢牢的记在自己大脑里。

这句话是你领导团队的不二法门，一个员工成为领导之前，自己优秀；成为领导之后，你必须带领员工优秀。带领员工优秀的前提就是你是否能够做到以身作则！员工做不到的事情，你是否能够做到！要求员工不迟到早退，你自己能够不迟到、早退！
作为领导者凭什么让员工服你？你必须要做到：1、专业过硬；员工跟你比专业比不过你，孙悟空武艺非常高强，其他的伙伴们都能向他学习，那么这就是专业权。
2、自己在管理团队的时候还能否以身作则；3、在领导团队的时候是否关爱员工、关爱伙伴！
其中以身作则是领导员工的不二法门，如果做不到这一点，是无法服众的。员工、团队能够服你，就看你自己所说的能否做到；要求团队要做到的前提是你自己是否做得到。
作为一个部门的管理者，请你牢牢的记住柳传志讲的这个真理：以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。从明天开始，必须对自己有更高的、严格的要求。
比如说把自己的专业不断的提升，提升自己的专业，才能够领导员工！才能够辅导员工！对自己下手狠一点，对员工严格要求的前提是对自己有更高层面的要求，这样员工才会服从你。
第二、示之以利
什么叫示之以利？在员工的利益上，必须要关注员工的利益。很多管理者只关注员工怎么去做事情，这是包工头的角色。千万不要把自己打造成或者扮演成团队的包工头角色，带领员工把活干好完事了，这错误的。

应该关注员工的利益，关注员工的利益，维护员工利益，是主管、经理人最基本的、最重要的责任。在公司里边的设置利益政策，为员工争取合理的利益。
有些不职业化的管理者，一旦提到员工利益的问题，他就：1、不闻不问；2、当员工提起这些事情的时候，他试图掩盖掉。这样谁来服从你？这是得不到人心的！
作为一个优秀管理者，你应该示之以利，公司要建立一个政策制度，就是让管理干部有激励员工的权利、分配利益的权利。比如说员工干得好，要及时的激励员工，奖励品牌分；在荣誉激励和物质激励，都应该有这样的激励权。
华为任正非有一个非常重要的管理思想：让一线炮火的员工有激励权，一线打仗的班长、排长，能够激励员工，能够有给员工发激励的权利。

所以作为老板，想管理干部能够带领好团队，你必须在利益的层面做好相应的激励政策，激励政策的权力要下放到一线的管理干部手中。比如说利益的品牌分制度，员工做的好，可以奖励他爱心分，每一个爱心分对应快乐基金。
员工干的好，就及时的激励，不要等到月底再来激励，也不要等到年底的时候，再来激励，再来评选优秀员工，这都是极其错误的，要做到及时。
在制度设计的层面上，要示之以利，让管理的干部，都有激励员工的权利。再就是让你所有的管理干部都能记住一个非常重要的管理思想就是：及时发现员工工作价值以及及时激励员工。这是作为一个管理的干部，非常重要的能力。
这个思想来自哪里？来自美国的IBM，IBM他们所有的管理干部都必须接受这个训练：如何激励员工？这是所有经理人必须具备的一种素质，请你牢牢的记住这句话，把它记到你的笔记本里面，及时发现员工的价值是作为一个管理者必备的能力。
第三、明之以法
所谓的明之以法，在制度层面，作为一个管理者，你必须要学会怎么去制定制度？在制定制度的时候，请你记住，要让员工参与制度的设计。
因为制度的执行落地是靠员工，作为一个管理者在推行制度的时候，一定要记得一个非常重要的原则就是：认同第一、执行第二。

员工不认同的制度，怎么去推行？员工表面上认同，内心上没有认同，你是很难去推行制度落地的。作为管理者，你要让员工参与到制度的设计中来，同时在制度推行的时候，要做制度的培训。
给员工做制度的学习，有一家公司叫德胜洋房，这家公司有本书叫《德胜员工手册》，这本书写的是公司的企业文化以及规章制度。每个月都会组织员工学习一次这本书，长时间坚持下来。
这家公司的员工非常敬畏规则，制度执行得非常好，口碑极佳，这家公司就是一个非常典范的公司。作为一个管理者，想带好团队，要做的第三步就是明之以法，带着员工参与到制度的建设以及制度的学习中来，而且在执行制度的时候，要做到“不过三”的原则。
员工犯第一次错误的时候，认为是不知道！不知道制度、不知道规定，所以犯错了，可以原谅。在制度设计的时候可以设置预扣分制度，第一次不知道可以预扣分；第二次犯错误怎么办？如果第二次违反同样的制度，这一次叫做不小心，我们还可以原谅，不小心违反的错误，还可以原谅。

人无完人对不对？所以你要给员工机会犯错；如果他第三次违反相同的制度，我们叫做不敬畏；作为管理者，那么必须要严肃的处理，前面给他两次机会，这两次机会是给情面、机会，而第三次犯同样的错误那就叫没有底线，没有底线的情况下，作为管理者，必须严格的处罚。
第四、动之以情
作为管理者，你做好关爱员工，作为一个主管，你不关爱员工，你只是关注员工的工作目标，你不关注员工的成长、情感、利益，那么你如何让员工认同呢？
作为管理者，在公司里边要扮演一个爱员工、正能量的角色，管理的起点是什么？管理的起点就是以爱为入口，关爱团队。

有一个将军非常年轻，十八九岁的时候就带领千军万马和匈奴人作战，他非常爱他的士兵，士兵也非常拥护他。这个人叫霍去病，是历史上非常有名的将军，这个年轻的将军是怎么带领他的士兵打仗？
首先爱他的士兵，要求他所有的将军们都爱他的士兵；其次在执行军令的时候非常严格，用这样的爱与规则来管理。
作为管理者要动之以情，走到员工的内心中去，关爱你的团队。
第五、晓之以理
什么叫晓之以理？要教化员工，作为一个管理者，你必须有一个强大的能力，就是培训员工的能力，那么你如何来培训员工？你必须有非常好的学习力！
自己不学习，怎么培训员工？自己不能吸收大量的知识，怎么能够传播知识？海绵如果没有吸入足够的水分，它怎么能够挤出水来？

作为一个管理者，你必须要具备这样的能力就是：培养员工的能力。比如说像美国的惠普公司，他们所有的干部在成为干部之前，必须要学会培养员工，必须要学会教育员工。
当你成为领导之后，要定期的举行培训员工的一系列活动。每一次在广州的公开课里面，在合伙人管理模式的课程中，在讲考核指标这个层面上，考核指标对于那些奋斗者、合伙人都有个共同的指标，这个指标就是：员工学习成长指标，有了这个学习成长指标，作为一个管理者必须在这个层面上带领团队，否则你的人才梯队建设就会断层，久而久之，公司就会失去持续的竞争能力。

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