请高人指点：关于在ERP沙盘模拟比赛

2025-02-26 07:19:08

推荐回答（2个）

回答1：

近日，有一个朋友诉苦说：自从那批一起创业的兄弟出走后，新进来的中高层管理人员基本上是三年左右全换一次，现在又有很多管理人员要走了，他心理很苦闷，问怎么办？事实上对这类事情，大家也听得多见得多了，但很鲜见到能彻底解决的。其实，这类事情的主因多是很多人不会做官(管理)所致，因为这类事多发生在新官身上，如何做一个好管理者本身也是一门学问…….做管理者最少有十一大忌，待我一一说来：
第一忌、不辨是非，忠奸不分
很多时候，管理者听到或收集到很多信息，有真的有假的，有对自己有利的也有不利的，如果面对这些信息而无法正确分辨。那么，我建议他们最好能进修一下以提高自己的水平，或者听听智囊的意见，当然也可以无为而治，顺其自然，否则下属造反、同级的倾轧、上司的处罚很快就会成为事实了。
第二忌、剥夺下属既得利益
除非是不当利益，所有下属既得利益都是他们用血汗、用自己的成绩和能力换回来的，如果用权宜之计全部或部份剥夺去了，那么，你就要小心他们造你的反，当然如果迫于某些压力让他们暂时只能忍气吞声，那么恭喜你，关键时刻你一起死得难看。
第三忌、不负责任，诿过于人
这可是很多人都会犯的错误，这种错误多是寄托于自己上司的不公正或者昏庸，或者其他人的愚蠢上，大量数据表明这种事多发生在东方人种的管理者身上，笔者作为东方人也觉得很羞耻。因为上司可能暂时可能是不公正或者昏庸，但其它人基本不愚蠢，而且诿过于人对提升自已能力的作用是负面的。
第四忌、选错对手，进退失据
不管采用何种的组织结构，管理者的竞争对手都是自己的同一层级。工作中所有资源都是上司给的，所有成绩是下属做的。与自己的上司和下属较劲绝对是最愚蠢的表现，最终引来上司的打压、下属的不信任和抵制、同级的讥笑。
第五忌、与下属争功
与下属争功是很多人会犯的，特别是剥夺下属的功劳，殊不知与下属争功是最愚蠢的。因为依据管理常识，不管如何，下属的功劳和错误，不管你争与不争，都是你的。所以很多时候出了问题后，聪明会做的领导都是争负责任，能力超品的更会推荐那些出众的下属来增加自已晋升的筹码。理由很简单：出了问题基本上都是你眼光不行，用人不当或你没给下属足够的支持或资源，也可能是你决策错误------这件事此时无论谁也办不成或根本不该办。但争负责任很容易获得下属真心拥戴和上司的尝识，也容易为同级所信服。同样推荐人才就是向人们展示你独到的眼光和坦荡宽广的胸怀。而且大量数据表明，如果一个上司用你的下属代替你而不给你晋级，绝对是你能力有所欠缺并早已进入淘汰名单内，而不是你的下属淘汰你的，除非你的上司本身是一个庸才。与上司争功一定会给上司打压，敢以身试法者很少。
第六忌、指鹿为马，飞扬跋扈
这类人本身就是有道德和能力问题，好比秦皇朝的秦二世和赵高，不说也罢。
第七忌、做事不公，不讲信用
人都多少有些私心，习惯上很多人也有护短的毛病。作为普通员工可能别人不会说什么，但作为管理者这个在台上任人评说的对象，这个私心无论如何都要尽可能压制着。要明白“上有所好，下必甚然”。做事不公等于将自己定下的游戏规划打破，将自己花很长时间辛辛苦苦建立起的形象、威权一瞬间打破。笔者曾多次见证了因为某些管理人员“做事不公，不讲信用”而导致众判亲离的极端管理事件。作为管理者或领导要时时刻刻记住：有很多眼睛从各个方向订着你，你是别人的表率和标杆。
第八忌、拖而不决，优柔寡断
一般来说，日常决策应在5-30分钟内给下属一个明确的答复，中等的决策在半天，重大的决策也要在三天，特别重要的决策，比如需要请示或协调多个部门的，也要在一周内解决，否则基本上都是属于专业能力不足，管理能力欠缺者，至少应降级使用。
第九忌、好大喜功，不顾事实
好大喜功其实是很多人都犯的毛病，主要是某些方面过度而已，考核和激励机制基本上都是建立在绝大多数人“好大喜功”的潜在需求上。因为人类是理智的，很多时候绝大多数都是有一个合理的“度”，超过这个合理的“度”后，就是一个严重的管理缺憾。再加上不顾事实这个毛病，对管理者来说就是一个很严重的问题。
第十忌、不学无术，故作高深
因为方方面面的原因，很多管理人员不希望在下属面前“露短”，以维护其权威性和神秘感，企图以此来保证自己的管治。殊不知此举于已于公司都极为不利：如果下属愚笨(或装愚笨)，则表现出来就是无所适从或无法达成工作目标;如果下属并非愚笨，那就埋下日后诸多问题的种子。同时也为领导、同级所不齿。
第十一忌、断绝下属的希望
不管是谁，包括管理者自己，所有工作或生存的动力是可以逐步实现的大大少少希望，用句行话就是“愿景”。如果有一天你的上司或明或暗的暗示，或者让你感觉到你在那个环境里无法实现你的“愿景”，那你的选择就和你让下属感到无望时的选择一样毫无二致。现实中那些小贩能够每次为只能赚一分几角的生意劳碌奔波，原因就是因为每次收益是可预期、可见、很快见效和很现实的。绝大多数人不会为一些画出来的大饼长期着迷。聪明的管理者总是让下属每天都很愉快的工作。
事实上管理者需要注意的东西很多，凡事能换位思考并且能想多几步，那些不妥的东西就不会成为自己的阻力了。

回答2：

如果你有机会在比赛前使用软件或物理沙盘，请把全部的订单进行记录。
在具体模拟中，建议前期多贷款，然后投入研发与生产线，要投产能好的，别怕花钱，前期亏一点没关系。
后续的情况要看你所使用沙盘具体的订单，应该有市场需求数据表的。
总之，有了产能之后才可能有更好的结果。
只有大市场才能培育大企业，就这么简单。
来自沙盘模拟讲师谭俊峰的回答

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