如何应对企业转型失败的三大罪魁祸首

什么时候“互联网+”成为一种社会现象?

　　当传统广告业+互联网成就了百度，当传统集市+互联网成就了淘宝，当传统百货卖场+互联网成就了京东......对于互联网+模式，大家应该耳熟能详了。

　　当前的中国经济正处在转型升级的关键时刻，“互联网+”成了传统企业发展的救命草，然而转型之路跌宕起伏，至于失败的原因，我们无法去定论，也无法一概而论。

　　但不可否认的是，决策者在企业的生死存亡中扮演着至关重要的角色。决策者和管理者对“互联网+”的认识能力有多大，成功转型升级的机会就有多大。

　　那么作为决策者在企业转型的关键时期，切记要避免哪些错误呢?
一、思想保守观念冲突

　　传统企业管理者侧重“军队式”的管理方式，尽管这一套方法十分契合传统经济，但在互联网经济时代，却显得有些不合时宜。

　　管理者的观念往往与年轻员工的观念形成冲突。因此，传统企业想要成功转型，首先要改变的是传统观念。在团队的管理上，企业家要利用互联网手段调用最合适的人去搭建一个资源共享、平等合作的发展平台;面对年轻消费者，企业要主动融入，理解年轻一代的价值观。这样，企业才能真正懂得消费者需要什么。遗憾的是，很多传统企业难以做到这些。

　　“转型升级”说到底是一场思维模式的创新。将互联网因子注入企业的血液，从思维模式上寻求突破。不少企业没有真正理解互联网精神，没有打破传统观念，仅仅把互联网当做简单的工具，照搬形式、浅尝辄止，最终遭遇滑铁卢，这是最致命的一点。

　　二、方向出错内耗严重

　　“转型”是指企业针对自身的体制机制、运行模式进行动态调整和创新发展，将旧的模式转变为符合当前时代要求的新模式，其最终目的是优化配置资源、提高企业的竞争优势。

　　有些企业往往抵挡不住市场红利的诱惑，看着哪个行业火就涌入，在没有对企业自身进行评估的情况下，便急于转型，最终，企业迷失方向、内耗加剧，出现人走财空的破产局面。

　　其根本原因在于企业管理者在做转型决策的时候，没有明确企业发展方向与盈利模式。首先，要清楚“转型一定会有风险”。企业要先对自己的企业进行评估，评估是否有能力去应对转型带来的风险;其次，做好应险工作，在业务体系的打造、资金投入、资源配置等方面多下功夫，以减少企业转型失利带来的巨大损失。

　　三、急于求成问题爆发

　　当下受互联网趋势所迫，一些传统企业将“互联网+”视为救命草，迫切地想要通过转型升级来寻得企业的创新路线，但他们忽视一点：转型创新是一个渐进过程，如果急于求成，企业反而会寸步难行。

　　最近苏宁携手阿里，似乎转型之道一帆风顺，然而苏宁转型之初也曲折。其转型之初的战略逻辑是：“全面转型，制定未来十年线上线下3000亿战略目标，投资数十亿在全国各地搭建大小件仓储物流体系，全品类扩张，全业态扩张，线上线下全面融合。”这听起来无懈可击，但实际上漏洞百出。

首先，快速发展，问题集中爆发。苏宁想要依靠强大的执行力和庞大的资源快速突破、集中解决。但他们忽略了一点：电商问题不可能一次性解决，何况苏宁规模庞大，问题更复杂，一旦集中爆发，后果不堪设想。

　　其次，盲目扩张品类，超越自身管理经验。苏宁给自己的定位是综合型电商，它试图将自己打造成品类帝国，可是，这样的业态十分复杂，牵涉面也广，这也导致苏宁管理体系越来越混乱。

　　再者，线上线下的同价策略。在转型过程，苏宁发现，O2O的最大瓶颈是线上线下不同价。为了解决这个问题，苏宁提出“线上线下同网同价”的电商战略。然而数据显示，全面实现同价，线上线下商品的差异化就要大幅缩小，而这至少会让苏宁的实体店损失10%左右的毛利。

　　苏宁在整个转型之初与当下许多传统企业一样，患上了“互联网焦虑症”。面对来势汹汹的互联网，欲速则不达，企业转型不可能一蹴而就，急于求成的心态往往导致企业陷入恐慌之中。

　　总结：
　　中国著名电子商务专家单仁老师说过，“互联网+”之所以成为国家战略，是因为互联网改变了人和信息、人和人、人和物的关系，但“互联网+”并没改变商业的本质，它的根本在于：借助网络，优化原有的销售结构，优化原有的商业模式。

　　当今，许多传统企业寻求转型升级，它们唯恐落后于市场，于是带着冒险的精神踏上改革之路，但由于观念守旧、急于求成、欲望膨胀，最终陷入困境。企业“敢跳”是一种勇气，但最重要的要“会跳”，对此，单仁老师指出了传统企业转型成功的三大关键：

　　第一、有勇气。作为企业的领导者，在变革时代，变革的勇气很重要。
　　第二、有团队。转型的企业需要一支开放胸怀、敢于创新、敢于突破传统模式且训练有素的团队。
　　第三、有系统。如今对于传统企业来说，依靠一招半式难以成功打天下，只有建立和完善系统，企业才能走得更远。

　　身处转型变革的时代，每个企业家都在寻求新出路，更需要寻求最适合的路径!