市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥人才的作用，培养人的忠诚是新进员工接受培训的必修课，而且往往是第一课。关于怎样提高员工忠诚度，怎样用好人才，怎样培育其忠诚度留住其才，从而降低人力资源成本，达到人力开发的最大效用，一直以来都是企业尤其是人力管理专业的研究方向。
企业和老板要求员工忠诚，首先必须搞明白员工为什么要对你忠诚。员工对企业和老板的忠诚，不象对父母的忠诚天生而来。因为父母有天然的血缘关系，父母天生与他有恩。员工对企业和老板的忠诚，也不象对家乡、对国家、对民族的忠诚那样牢固。因为家乡、国家、民族这样的大环境他不可改变，家乡、国家、民族长年对他的影响，早已侵入他的骨子里去了。员工对企业和老板的忠诚，更不象对自己事业的忠诚那样执着。因为事业是他的追求，与他的人生息息相关，他可以为之付出一切。员工与企业和老板，大多只不过是简单的雇佣关系而已，绝没有谁离不开谁的道理。所以员工不可能象对待父母、对待家乡、国家、民族、事业那样对企业和老板有着天然的忠诚。员工对企业和老板的忠诚，需要企业和老板来培养。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度，降低自己的人力开发成本？我个人认为可以从以下几方面着手：
一、慎承诺，重兑现。不管是用人部门还是招人部门，当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时，不要轻易许诺，否则一旦不能兑现，员工会有到一种被欺骗感，整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对企业失去信任感 ，直至流失，更为可怕地是，企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了，这样员工会感到你在不断地关注他，支持他，这样在企业中他会一直拥有一种成就感，对企业的忠诚度自然也会提高。
二、完善薪酬体系，凸显激励机制。薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，过高浪费人力成本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟，即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。
三、为员工创造安全感。一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中，员工能得到企业的充分信任，为企业共发展；另一方面就是完善福利制度，为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心的投入到工作当中，在企业能感觉到一种安全感 。福利的形式可多种多样，企业可结合自己的实际情况操作。
四、为员工提供素质培训。这项培训的创造者张逶是北京民营人才中介服务业最早的创业者之一，他将十多年人才中介就业指导与服务的经验归纳总结为：一项有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作，以稳定的职业精神对待工作的心理素质训练课程。对于这种针对人才的“素质教育”，张逶将其描述为：“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情，养成这样的习惯，才能适应现代社会的激烈竞争。”这更侧重于实用性的基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍，帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。
五、不拘一格用人才。在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。金无足赤，人无完人，企业用人时要努力做到，用其所长，避其所短。企业内允许个性人物出现，这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”（ 是指在已慵倦的人群中加进一个有威胁的人物、刺激人群的紧张度从而保持整体活力。 “鳗鱼效应”告诉我们，竞争可以激发人们内在的活力）。
一、员工身份转换激励：在著名企业青岛海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，在这三类员工之间，实行严格考核基础上的动态转换。凡新进员工均有一定试用期。试用期满，如果符合职位要求，即可转为合格员工。在试用期中表现优异、有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工的佼佼者即可转为优秀员工。合格员工也可能因为不思进取而转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工以至试用员工。“三工”的动态转换，激励员工发挥创造性，积极向上。
二、业绩动态考核激励：四等级动态考核以海尔集团的中层管理员工为实施对象。集团规定，中层管理人员必须在明确职责划分和管理目标的基础上实行定期考核，并根据其职位要求制定了适合不同序列中层管理人员的考核标准，考核结果分为A、B、C、D四个等级，依次代表优秀、合格、基本合格、不合格四种考核评价。评为B级的中层管理人员属于合格。评为A级的中层管理人员绩效更为优异，称为“美誉干部”。评为C级的人员说明其工作平庸，应当及时改进。评为D级的人员则可能被降职或免职。由于考核的内容明确、标准具体，以实实在在的工作表现和工作绩效为依据，因此这种中层管理人员考核的四等级划分对于个人有着很强的激励和督促作用。
三、技术职务晋升激励：海尔集团十分重视调动专业技术人员的积极性，注意充分发挥专业技术人员的一技之长。海尔的双线性技术职务管理，是指不同序列的专业技术人员可以依据其学识、水平和贡献评定、晋升适当的专业技术职务，有一技之长的技术工人也能按规定晋升为技师。海尔集团还设置了营销员、营销师、高级营销师、营销专家的专业职务序列，激励员工搞营销、热爱市场营销工作。
四、职位工资透明激励：海尔集团的工资计算的透明度很高。员工在一线操作一天，即可按照职位工资单价与生产工卡记录的质量、物耗、设备、均衡生产、安全文明五项考核指标，计算出自己一天的工资收入。这种客观、公开的按劳分配制度，也是非常有效的激励手段。
（一）对一般员工的激励
1、以绩效为中心：以绩效为中心要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来，例如：在实行岗位责任制和劳动合同制的基础上实行结构工资制，将员工的实际收入与岗位责任、工作的数量和质量结构挂钩，体现能者多劳、多劳多得、优质优酬的原则。一般来说，在结构工资中，岗位职务工资是工资构成中的不变部分，其比例应当在70%以下；业绩工资为工资构成中的可变部分，应当占30%以上。
2、采取弹性奖励的手段：弹性激励则是根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。这是因为，有人希望得到奖金，有人可能需要休假的时间长一点，另一些人则渴望晋升，还有人更珍惜进修学习的机会。采取弹性奖励办法，代替僵化的奖励办法，会起到较好的激励作用。
3、对不同员工激励的权变：第一类员工是善于听命执行的守成者。他们负责任，守纪律，但不愿冒险。对于这种质的员工，要定期表扬，侧重于有形奖励。第二类员工是喜欢迎接挑战的叛逆者。他们喜欢行动，不重理论，追求自由。对这类人要把新任务交给他们，奖励办法是让他们去学习和组建新团队。第三类员工是远见卓识的策略者。他们善于思考和分析复杂问题，不仅看眼前，也重视未来。对其授权，或实行弹性工作时间，对这类人很有激励作用。第四类员工是追求环境和谐的尊重人者。他们重视和谐人际关系，追求公平，因而结合他们的优点，公开表扬他们对同事的友情与工作中的合作精神，会起到一定的激励效果。
（二）、对管理人员的激励
1、引入竞争机制：管理层是经营决策者联系普通员工的桥梁，是上情下达和下情上达的主要沟通渠道，是能动性地发挥人力资源创富价值的一个重要环节。建立开放、流动的用人机制，实行管理岗位竞争上岗，是能者上、庸者下甚至平者下，形成能升能降的制度，有利于选拔优秀人才和保证组织经营管理决策的顺利实施。一些企业实行的“末位淘汰制”，是一种有效的竞争激励措施。
2、适度授权：授权，可以增强各层次管理人员的工作责任感和积极性，能提高其管理能力，使管理者获得相应的培训和发展机会，这也有利于组织培养未来的领导者。此外，授权还有利于组织打破严格等级观念，让更多的中低层管理者参与组织的经营决策，有利于集思广益，提高决策的科学性和有效性。
授权是一种很好的激励方式，它既能满足管理者的权力需要，也可以使管理者真正有效地从事工作，但必须注意适度授权和有效监督，防止滥用职权。因为，凭借权力的控制力和影响力，组织的管理者在招聘、解聘、任命、奖惩、剥夺下属员工的某些权力以至开除方面，有了很大的个人作用。因此，在授权的情况下，必须建立员工意见申诉和监督处理机制，使授权沿着合理的轨道运行。
随着社会的发展，人才流动在加快，企业也很少实行终身雇佣制，所以企业和老板也要对忠诚有正确的理解。企业和老板与员工是劳动合同关系，而不是人身依附关系，所以员工只应当对劳动合同忠诚，严格遵守劳动合同规定，应当对工作职责、对岗位责任忠诚。员工们没有必要和义务也不可能对老板个人无限忠诚。企业和老板绝不能要求员工象太监对皇帝一样每天二十四小时都毕恭毕敬、无微不至地侍奉着他们。
一些企业和老板要求员工对企业和老板忠诚，而且是无条件地、无限地忠诚，实际上这是不可能的。企业和老板对员工只是支付一定数量的薪水，购买员工一定劳动时间和一定劳动质量的劳动力，而不是购买劳动者人身。老板也好，员工也好，都应明白这个道理。一些企业和老板自恃自己所处的优势地位，往往要求员工不分时间、不分场合、随时随地都要保持对老板的绝对忠诚，唯老板马首是瞻，唯老板之命是从。更有甚者，个别老板动不动对员工张牙舞爪，颐指气使，殴打辱骂。这是典型的私欲膨胀、个人崇拜、帝王思想在作怪。这样的企业和老板只能获得那些“走狗”、“奴才”的忠诚，而不可能从根本上获得员工的忠诚，更不可能获得高级人才的忠诚。员工只要在自己的工作职责内，在自己的工作时间内保持对劳动合同、对自己的职责的高度忠诚，兢兢业业、一心一意完成自己的工作任务，这就足够了，这才是职业化的忠诚，这就是最好的员工。
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