以花旗银行为例： 花旗银行收益的65%来自顾客业务，35%来自商业金融（批发）。顾客业务中有10%是私人银行业，其余的平均分配在传统的零售银行业和银行信用卡业务上，花旗银行的这些业务都是世界一流的。商业金融业务平均分配在以下领域：交易服务、证券及衍生物交易、银行贷款和其他的资本市场活动，包括发行证券。它的核心客户是发达国家中的2，200个各国机构，尽管增长大部分出现在新兴市场上。 虽然顾客业务同商业金融业务差别很大，公司仍以地域为单位计算它们的收益。特别是，顾客业务集中在东欧、中东和亚洲，而商业金融业务中非洲取代了亚洲，这都是分别记录的，图中有相应的标记（图5-22）。为了让书中的术语一致，商业银行改叫：“批发银行”。 花旗银行50%的业务在国外，每年的零售业务都不少于50%，它还期待着进一步的发展（Lambert and Graham 1996）。这与大多数的银行形成鲜明的对比，它们在国外的零售业务仅限于少数国家，可能就一个国家。花旗银行的国外分支主要集中在东道国的最大的城市里，用零售业术语来说，是采用了等级战略而非扩散战略。当外国人想要有组织地发展以至收购，而在东道国的扩张经常受到权威机构的限制时，这种选择就很自然了。 在100多个国家设立了分支意味着所有允许外国银行进驻的国家都被花旗银行列入了发展的名单（Citicorp AR 1995，front inside cover）。所有这些国家都适合于批发业。2，200个核心客户需要世界范围内的金融服务，这是大户头，不需要昂贵的分支网络。我们冷静地意识到，花旗银行将斯堪的纳维亚（北欧地区，包括娜威、瑞典、丹麦、冰岛）与东欧、非洲一起划为新兴市场。另一端是标准的零售业务，只要存在固定的中产阶级的顾客基础，业务就会非常兴旺。这对信用卡业务也非常适用，只在意大利、瑞士和韩国有所差别。相比较而言，私人银行业更像批发银行业，在一些意料以外的国家出现，例如象牙海岸（Ivory Coast）、肯尼亚、秘鲁和塞内加尔。
以资金运转噻
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