求管理咨询案例

　　这个应该去论坛的案例模块去找比较方便吧。那我就分享几个华彩咨询的管理咨询案例，我觉得不错，不知道合你口味不。
　　案例1，某建筑企业集团管控案例

　　【项目背景】
　　SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对集团总部的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团总部的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的集团管控体制。

　　【主要问题和解决方案】
　　明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局
　　项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立集团的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
　　在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。
　　针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团总部经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。
　　产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据集团不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。

　　组织架构大调整，界定层级职能定位
　　集团总部的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团"三个中心" （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理总部的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是总部对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理总部和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由总部授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受总部的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。

　　三管齐下，强化集团管控职能
　　1、完善规划与计划功能，增强集团总部对于公司的约束力。
　　在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了"SXKG集团五年发展规划"，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由总部与子公司经营者签订"资产经营责任书"，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。
　　2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。
　　华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团总部对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
　　在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。
　　3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。
　　SXKG集团总部作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团总部、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。

　　【客户评价】
　　SXKG集团总经济师：“华彩SXKG集团项目组工作细致、思维广阔，做出来的报告充分体现了前瞻性和实操性，我们对国内咨询公司也更加有信心了”

　　案例2，某多元化集团企业集团管控案例

　　【项目背景】
　　ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。

　　【主要问题和解决方案】

　　发展战略及业务定位

　　按照华彩集团战略理论，项目组首先对集团现有业务进行战略梳理，重新确立基本战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了ZGDJ集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将ZGDJ集团现有的八大业务进行明确的分类，并制定相应的规划、及财务安排。

　　● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助ZGDJ集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。

　　● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。ZGDJ集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。

　　● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，ZGDJ集团由战略投资部牵头对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。

　　通过多次研讨交流，ZGDJ集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使ZGDJ集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了ZGDJ集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。

　　集团管控体系

　　1992年，ZGDJ集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。

　　因此，在为ZGDJ集团设计集团管控体系的过程中，华彩咨询团队尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控。

　　● 对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

　　● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

　　● 对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

　　人力资源管理

　　集团管控需要ZGDJ集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。

　　● 组织机构调整，编制职位说明书，建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。

　　● 组织实施员工职业生涯发展规划。ZGDJ集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。

　　● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织ZGDJ集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。

　　财务及信息化管理

　　现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。ZGDJ集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，ZGDJ集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。

　　此外，ZGDJ集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。

　　【客户评价】
　　ZGDJ集团总经理：“华彩咨询顾问团队的工作可打90分，我们共同回顾了企业发展历程，重新科学的定位未来发展方向，尤其是管控模式的确立，使得再也不必纠缠于一企一策和一刀切两种极端，项目取得了预期的效果。”项目结案后，双方又签订了为期两年的常年辅导协议，期间又就企业文化、子公司绩效考核等内容进行了咨询合作。

有一个老板喜欢招管理人员时叫大仙看相,人力资源总监提议他搞人才测评,你认为老板为搞人才测评吗