中国企业在开拓国际市场中应该怎样进行跨文化沟通？

2025-03-05 02:41:04

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回答1：

跨文化沟通能力是企业应对全球化浪潮的必备技能之一，许多跨国公司早已为具备此项技能而纷纷采取行动。美国管理协会（AMA）的一项调查显示，在146个受访的管理者中，有一半把全球化作为企业决策的首要出发点。著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对778家欧洲和北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围；有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场；有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标。
　无可争议，经济全球化已经成为世界各国企业关注的焦点，随着北京申奥成功和中国加入世贸，“国际化”、“全球化”这样的词汇在中国使用的频率迅速提高。越来越多的人认识到，实行全球化已是未来企业发展的必然趋势。中国的很多优秀企业也纷纷踏出国门，面对势头强劲的全球化浪潮，企业的高层管理者应该如何应对？很重要的一点是要积极培养国际化人才，而国际化人才应具备最基本的素质就是跨文化沟通能力。何为跨文化沟通能力呢？简单地说，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中自如地工作，具备超越本民族文化的能力。事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。诺基亚公司（Nokia）行政总裁Jorma Ollila认为行政总裁应该具备的最重要能力是有效沟通和管理员工的能力。爱立信公司（Ericsson）行政总裁Kurt Hellstrom也有相似的看法。
　在管理概念中,沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人的能力、说服能力、号召力以及团队精神等。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课,美国的和欧洲的许多国际商学院都开设了此类课程。在国际商务交往中，仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中都能游刃有余。文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界著名管理专家Geert Hofst-ede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，价值观是文化的基石。为了让人们更好地了解文化，Hoftsede把文化比喻成洋葱，包括很多层。最外表的一层称象征物（Symbols），如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够看见；第二层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格，因此,了解英雄的性格, 很大程度上也就了解英雄所在的民族的性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，比如，在中国，重要场合很讲究就餐的位置安排，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋；最里面的一层是价值观（Values），指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
　各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同。在国际商务中，这些差异很容易导致交易双方的误解。美国著名国际商务学者David Ricks把许多大公司在国际商务交易中由于对他国文化误解而导致失败的事例编成《国际商务误区》（In-ternational Business Blunders）一书，这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解其他国家的文化和具体国情造成的。既然跨文化沟通能力如此重要，那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢？许多世界大公司的实践经验值得我们借鉴。
　为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期4个月的跨文化管理课程除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。可口可乐公司（Coca-Cola）成立“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。

回答2：

供参考：

近年来，但凡一提到跨文化沟通，亦或跨文化管理，大家就会联想到那是跨国公司应该关心的事情。可直到现在，在中国数十万大小企业中，能真正称得上是跨国企业的依然屈指可数。事实上，众多企业在国内市场运营中也同样遇到了越来越多跨文化沟通的问题。近年来，笔者在相继担任了几家国内化妆品厂家营销顾问的过程中，对此更是感触颇深……

熟悉中国化妆品市场的人都知道，绝大多数化妆品生产厂家将不同品牌的产品生产出来之后，首先是寻找省市级代理商，然后再协助代理商将产品分销到二三级市场乃至终端顾客。在产品推进市场、销售渠道建设乃至整个品牌的市场运营过程中，厂家和代理商之间存在着大量的沟通与协调的工作。然而，现实的情况是：代理商总是抱怨厂家的市场策略和营销方案不够完善；而厂家屡屡批评代理商对方案理解不透彻、贯彻和执行不力。这就是由于厂家和代理商之间基于不同的文化氛围与不同的视角，因跨文化沟通而产生的协调和理解的误差所致。更有甚者，厂商之间因未能有效地处理好跨文化沟通的问题而导致双方反目，并结束多年的合作，最终落得个两败俱伤的情形比比皆是。由此可见，厂商之间在市场运营中做好跨文化沟通的重要性。

一般说来，厂家与代理商面临的是一个在诸多差异文化之间进行合作的经营环境，厂家与代理商之间的跨文化差异是企业间跨文化沟通的现实背景。由于企业文化因素对企业运行来说其影响力是全方位的，所以厂家需要向市场宣导的企业文化包括具有企业自身特色的品牌文化、经营理念、价值观等。这就对代理商业已既有的企业文化、尤其是价值观念等产生一定的影响和冲击。通常情况下，厂商之间以及双方的经理和职员之间的文化传统差距越大，所需要解决的问题也就越多。在市场运营的过程中，厂商之间有着差异的文化也会不断进行相互交叉结合，因此，对厂家来说，在与代理商跨文化沟通中，逐渐形成文化沟通的和谐性，并逐步引导和塑造具有厂家特色倾向的经营文化，尤为重要。

那么，厂商之间，面对客观存在的差异文化，要如何做好跨文化的沟通？

首先，笔者认为，厂商之间要想做好跨文化沟通，厂家应适当地理解代理商对差异文化可能会有的抵触情绪。代理商代理厂家的产品的同时，由于加入了另一种文化的观念，势必会对代理商原有的文化体系造成冲突。这种冲突有时会在心理、精神、情感和思想观念上产生错综复杂的影响。从而，在跨文化沟通的过程中，一开始会有些抵触情绪是可以理解的。要知道，使一个人的思想观念进行调整毕尽是需要较长时间的。因此，厂家在对不同区域、不同文化类型、不同发展阶段的代理商企业进行跨文化沟通时，应采取更包容的方法和态度，力求在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的沟通和协调机制。并在市场运营中，寻找超出文化冲突的共同目标，以维系双方的行为准则，更大限度地发挥双方的既有优势，从而真正创造双赢的局面。
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其次，厂商之间要想做好跨文化沟通，双方首先均需承认并理解文化差异的存在。克服狭隘的思想，正确面对有差异的价值观念、思维模式等因素在跨文化沟通中形成的障碍和矛盾，并针对性的提出解决文化冲突的方式和方法。有时，我们甚至可以把文化的差异看成是一种优势而非劣势，并巧妙地利用不同文化所表现出来的差异性。有时，不同思想的碰撞，也可能会产生新的想法，甚至会为企业的发展创造新的契机，并成为企业新的发展动力。

再次，厂商之间要做好跨文化沟通，彼此之间还要做好相互文化整合。相互尊重和接受客观存在的文化差异，不回避、不排斥。尤其是厂家更不能一味地将自己的文化凌驾于代理商的文化之上，厂家和代理商的员工都应在自身公司有计划的安排下增进对对方文化的理解，从而找出哪些是可以协调的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互补充和相互渗透的，哪些是暂时不能相结合而应搁置的。透过文化的整合，从而减少跨文化沟通中的冲突，而增强厂家企业文化在代理商企业中的变迁能力。当然，厂商之间跨文化的沟通融合需要双方在主体方向上达成共识才能做到。所以，文化的整合有时也可以进行综合性的整合，这就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市场运营过程中，更多的采用协同作用的方案进行推进，从而大大地减少彼此间在跨文化沟通中的摩擦。

总之，跨文化沟通之于厂家和代理商，就像润滑剂之于汽车的大小齿轮，只有润滑剂发挥功效时，大小齿轮才能快速旋转，进而驱动汽车向前飞驶……

回答3：

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