如何做好项目采购管理

2024-11-25 21:37:57

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回答1：

一、制定采购计划 1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。二、采购过程管理 1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。 2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。 3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。三、采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

回答2：

想要做好项目采购管理，可以使用8Manage SRM采购系统。可结合其采购模块和项目管理模块来支持基于项目的采购，包括如下采购活动：

进行供应商调查和市场调查，包括识别潜在供应商，以及在业务类别或战略级别上需要关注的领域
开始快速询比价、招投标（RFI、RFP、RFQ）或竞价流程
列出供应商的候选名单，评估现有的降低成本、提高质量和增加收入的机会
为新供应商谈判授予合同和质量或服务水平协议：就供应条款达成一致意见，包括关系的性质及其在项目框架内的后续管理
监控项目内的采购活动：确保履行义务并且合规
完成项目及相关合同和协议
进行供应商评估和绩效反馈

还能在整个采购项目中管理材料，包括：材料库（编码、规格、库存、工艺、提前期 …）、材料清单 (BOM)、材料分配、库存跟踪、材料发布、材料接收、分组、材料分配。

系统以项目为中心，供应商管理、寻源管理、采购管理和材料管理等活动全部内嵌在项目里，而项目是它们的外部语境。

回答3：

由于项目的复杂性，项目团队有时并不能完全依靠自身的力量来完成项目的全部工作，因而需要把某些项目工作外包给其他组织进行，这就需要来做项目采购管理。

简单来说，项目采购管理就是项目执行组织从外部获取最优的产品、服务或成果来满足项目需求，因为从外部获取货物或服务大多都是通过合同进行的，因此，采购管理通常也是围绕合同开展的。在合同签订之前，需要做大量准备工作；合同签订之后，需要执行和管理合同；合同关闭前，还需要开展合同收尾工作。

具体的采购管理工作如下：

1.规划采购管理

通过市场调研及内部分析，了解市场情况并确定哪些工作需要外包，以便做出合理的采购安排。之后编制采购管理计划及采购策略，做出独立成本估算，即预估以下完成合同工作需要多少钱。

2.实施采购

按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的采购活动，签订采购合同。采购方法有很多，主要包括直接采购、邀请招标、竞争招标等，应根据具体情况选用。

3.控制采购

控制采购的过程就是管理合同双方的合同关系，监控合同工作绩效，管理合同变更。简单来说，就是随合同执行进行合同管理，确保项目目标能够实现。

最后还要做好合同收尾工作，包括产品核实、财务结算、总结合同实施情况、更新合同记录及组织过程资产、退还保证金或担保函等。