工商企业管理

　　产品定价基本方法选择

　　日期：2006-5-18 浏览量：1155 好评度：293

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　　这里我们介绍几种最基本的定价方法：
　　1， 成本导向定价法
　　以成本导向的定价方法的思路是：在定价时，首先要考虑收回企业在生产经营中的全部成本，然后再考虑取得一定的利润。其中常用的有成本加成定价法和销售定价法。
　　（1） 成本加成定价法。成本加成定价法是指单位产位产品成本加上规定的利润比例所制定的价格。其中价格与成本之间的差额，就是加成比例。其公式为：单位产品价格=单位产品总成本×（1+加成率）。
　　一般来说，高级消费品或者生产批量较小的产品，其加成比例可以高一点；生活必需品或者大批量生产的产品加成比例应该低一些。
　　成本加成法的组主要的优点是计算方便，而且在市场环境诸因素基本稳定的情况下，采用这种方法可以保证各行各业获得正常的利润率。其缺点是没有考虑市场上需求一方的利益，是典型的生产者导向观念的产物。
　　（2） 售价加成定价法。此方法以售价为基础，加成率为预测利润占售价的百分比，其具体公式为：
　　单位产品价格=单位产品总成本/1-加成率
　　一般来说，商业部门更多的采用此方法，此方法的优点在于企业更容易计算商品销售的毛利率，而对消费者来说，在售价相同的情况下，用这种方法计算出来的加成率较低，也就容易被接受。
　　2， 目标收益定价法
　　目标收益定价法与成本导向定价法的主要区别在于：第一，前者是根据预计的销售量倒推出成本；后者却不管销售量如何，先确定成本；第二，前者的收益率是企业按照需要和可能自行制定的；后者是按照行业的习惯标准制定的。目标收益定价法常用的有收支平衡定价法和投资收益定价法。
　　（1） 收支平衡定价法。收支平衡定价法是根据企业的生产数量，并能保证取得一定利润的前提下制定价格的方法。该方法是根据盈亏平衡点公式计算出平衡点的价格，这是企业产品不亏损的最低价格，即保本价格。不同预期的销售量，对应着不同的收支平衡价格。企业可以根据这一标准，结合预期的产品盈利，选择适当的定价。
　　（2） 投资收益率定价法。投资收益率定价法是先按照企业的投资总额确定一个资金利润率，然后按照资金利润率计算目标利润额。再根据总成本和计划销售量及目标利润算出产品的价格。这种方法有利于保证实现既定的资金利润率，但是这种方法只有市场占有率很高的企业才会采用，对于大型的公用事业单位更为适合。
　　3， 需求导向定价法。需求导向定价法，是以市场导向为指导，以消费者对商品价值的理解和认识程度为依据，虽然同一种商品但对不同类型的消费者和市场制定不同的价格。常用的方法有理解价值定价法和区别需求定价法。
　　（1） 理解价值定价法。消费者对商品往往有自身的价值观念，这种价值观念实际上是消费者对商品质量、用途、款式以及服务质量的评估。当一个消费者看到某种商品，它便根据对这个商品的印象，自我评估它的价格，只有这个价格，消费者才愿意购买，市场营销学上把它称之为消费者对价格的理解价值。理解价值定价法是一种先估计和测定商品在顾客心中的价值水平，再以次为依据制定出商品价格的方法。
　　这种方法的具体做法是：企业首先通过广告宣传或者其他传播途径，把商品介绍给消费者，是消费者对商品的质量、用途、款式、格调，以及原材料等有一个初步的印象。然后通过市场调查，了解掌握消费者对商品价值的理解，以此作为定价标准。如果在这个定价水平下，企业所获的利润同其经营目标相符合，就可以开发商品；如果在这个价格水平下利润很低，甚至会亏损，企业就应该考虑放弃经营。这种方法的关键是如何分析和测定决定产品的理解价值水平。测定的方法有直接评议法、相对评议法、相对评分法、诊断评议法等。
　　（2） 区别需求定价法。区别需求定价法又叫差别定价法，就是指某一种产品，在特定的条件下，可以按照不同的价格出售。其主要形式有：以顾客群的差异为基础的差别定价，以数量差异为基础的差别定价，以产品的外观、式样、花色等差异为基础的差别定价，以地域差异为基础的差别定价，以时间差异为基础的差别定价等。
　　4， 竞争导向定价法
　　竞争导向定价法是一种以竞争者的价格为基础，根据竞争双方的力量等情况，企业制定比竞争者的价格或高或低的价格，或相同的价格，以达到增加利润，扩大销售量或者提高市场占有率目标的定价方法。常用的方法有以下几种：
　　（1） 随行就市定价法。随行就市定价法就是企业使自己的商品价格跟上同行业的平均水平。在竞争激烈而产品需求弹性较小或者供需基本平衡的市场上，这是一种比较稳妥的定价方法。这样做，既减少了风险，又大体反映了该商品的社会必要劳动时间，从而获得平均利润，或者经过降低成本的努力，获得超额利润。
　　（2） 追随领导企业定价法。即有些拥有较丰富的后备资源的企业，为了应付或者避免竞争，或者为了稳定市场以利于长期经营，采用以同行业中影响最大的企业的价格为标准，来制定本企业的商品价格。
　　（3） 边际贡献定价法。当企业的营销市场发生变化，企业的商品按照原价出售有困难，或者企业为了竞争的需要，压低价格以利于竞争优势时，企业可以采用这种方法。
　　边际贡献定价法实际上是一种可变成本加成法，它暂时不考虑固定成本的分摊，只考虑可变成本，算出贡献利润（即商品价格与可变成本之差）后，再把分摊的固定成本扣除，得出企业的净利润。特别是在企业的生产能力尚有多余的情况下，只要有边际贡献率，就意味着有利可图。其基本公式为：
　　单位产品的价格+单位产品的变动成本+边际贡献

　　----摘自 《企业经营战略管理》 胡建绩

　　手机拖累，海尔电器亏损

　　据《第一财经日报》报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%至8.14亿港元，营业额大幅度下降，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额

　　为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。

　　与海尔同样遭遇不幸的还有波导、TCL、夏新……。

　　既然是上市公司，企业都要找出原因向股民交待，概括起来无非有以下两点：

　　一、“洋手机”大幅度继续降价；

　　二、非法手机手机充斥中国市场，大部分国产品牌被迫减价清货。

　　笔者认为，这些理由似乎太牵强，言者都缺少足够的勇气。特别是海尔，作为中国企业经营最成功的典范，管理水平最高、最为国际化、最具亲和力的企业，如果也用这样两个理由难免让人心痛。至于手机亏损的局面，其实原因及其道理都非常简单：当一个人用价格作为利器伤害竞争对手时，最后的结果是全部因为价格玩完。

　　海尔，在多元化中“眩晕”

　　无可厚非，海尔是中国企业的骄傲。其近乎完美的形象，享誉国内外。然而，欢呼赞誉的背后，人们也同时为海尔捏把汗——为何太多幼稚的错误在如此优秀的企业身上发生？

　　海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。

　　可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。然而，之后的海尔，实际上再不断地破坏自己亲手建立的品牌。

　　1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意义上的成功。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实海尔在这些领域也同样玩不转。最让人莫名其妙的是，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。同样，海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。

　　海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

　　多元化：蛇蝎毒妇？

　　多元化是美国战略专家安索夫提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高的多元化。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。

　　在世界100强中，多数实施非相关多元化的企业不是彻底失败，就是步履维艰。国内，当年春风得意至今是人去楼空的所谓“知名”企业，其失败的主要原因也是在非成熟的情况下，贸然实施非相关多元化。因而，以失败再次崛起的前巨人集团总裁史玉柱在总结失败时也指出多元化的罪恶。

　　有人认为多元化是“钱”多了的必然结果，也有人认为是行走江湖上的“无奈”。其实，不管多元化是出于企业发展的何种战略需要，都有四个字来判断：“时机”、“运气”。海尔曾立誓要做中国的GE，但是研究GE的人发现其成功，自有其真谛：

　　第一，GE具有四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，这些都超越于具体业务，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

　　第二，GE强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如其拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

　　第三，GE拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，尽管公司业务“多”却可以不乱。譬如GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”

　　第四、GE拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化�以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则�GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。

　　因而，学GE走多元化道路并非不可行，关键是能否了解背后的支撑点以及恰当的时机。

　　坚持做中国的通用

　　海尔一直想做中国的通用。不能说海尔做出如此的选择是错的，问题仍然是在时机上。海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。

　　一、 无限机会在专注

　　在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。诺基亚的故事，业界是耳熟能详。当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。诺基亚的成功，就在于专业化以及不断地创新能力。

　　可以肯定地讲，不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题：太相信品牌的市场效应，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是海尔遭遇的第一个滑铁卢，之后海尔所进入的领域，都没有取得可圈可点的业绩。

　　二、有胆识更要有战略眼光。

　　如果说海尔没有战略眼光，很多人都不相信。但海尔在PC、手机、医药等多个行业的惨败，不得不令人产生质疑：海尔真的那么好吗？海尔的战略眼光呢？

　　海尔进入手机也是从低端入手、再逐渐渗透到高端的战略。最初的入市，采用此策略并不为错，然而，令人惋惜的是海尔无法超越“低端”的境地，陷入其曾经不屑的价格中。从2004年6月起，海尔的10余款拍照手机集体大“跳水”——平均降幅高达40%，其中8款照相手机价格降至千元左右。其中，较低端的海尔Z3000B拍照手机仅售999元，外接30万像素的摄像头后才1199元，比同档次的很多国产拍照手机要便宜400元左右，比洋品牌则至少要便宜600元以上。而中档的Z3100等四款手机售价最高也只不过1499元。海尔宣称此举是为了展示自己在自主研发、设计、生产方面的雄厚实力，然而现实难道不是为了盲目追求规模，屠杀对手？再看国外手机大鳄们忙着推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未来型手机，而微软和英特尔把目标瞄准为打造未来无线通信世界的新秩序，理念新颖，起点也高。根据著名的2/8原则， 20%的客户创造80%的价值，而其余80%的客户只能创造20%的价值，PC和手机也不例外，占领高端市场的厂商将攫取大部分利润，而占领低端市场的众多厂商只能分食剩下的残羹冷炙，“得高端者得天下”。那么，海尔手机今天的挫败，并非前面所述的种种理由。心态决定眼光，眼光决定战略，战略决定未来。有能力未失误“买单”不代表危机已经过去。

　　民族的，始终是我们骄傲的资本。希望海尔目前的失误，都可以成为其成长路上有益的借鉴。
　　海尔多元化失败的教训

　　海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。

　　回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。

　　但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训：

　　电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

　　药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

　　餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。

　　彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。

　　电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。

　　管道式管理并未打通

　　海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。

　　若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。

　　海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。

　　核心技术短缺

　　时至今日，经历了激烈价格战的中国家电企业已经开始了综合实力的竞争，其中掌握核心技术和以技术创新为主流的竞争格局正在演化之中。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。中国的DVD、VCD行业由于核心技术的缺乏，不得不向3C、6C等国外专利联盟交纳高额的专利费，就是最好的证明。

　　对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。

　　海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。

对海尔多元化战略的评价是一道论述题 要很详细。。。！！！！帮忙啊！！！