创业公司如何正确招人

创业从来都不可能单枪匹马完成。

在创业初期，你得先找到能和你并肩作战的优秀人才。

美国硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator 当家 Sam Altman 的这篇《How to Hire》，

就这个问题给了你15 个你可能从来没想到的小建议。

比如选择那些你愿意周日和他们一起加班的人，比如让应聘工程师的候选人先和你一起做个项目，比如让你满意的候选人为你推荐其他能来工作的人......

对于正需要人才加入的你，一定会有启发。

01

多花时间

绝大多数创业者在招人上花的时间不够。

在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。

这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。

但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。

你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。

Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到 500 人规模时，

创始人应该参与每一个应聘者的面试。

02

在刚一开始时，干些脏活累活

说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。

如果自己不懂，你很难招到正确的人。

最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，

为了这个岗位，不自己干些脏活累活可不行。

他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。

之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事会或投资人的建议。

03

寻找聪明又有效率的人

对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。

令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。

不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的。

幸运的是，这些特质不难察觉。

问应聘者他们过去都做过什么。

问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。

说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做了什么，

然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。

问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。

再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。

通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。

如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。

记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。

聪明又有效率的人才能适应。

04

让面试者扮演那个职位角色

而不只是面试他们

这是我所知道最重要的建议了。

你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样，但是你和他们工作之后就很容易知道了。

在你录用一个人之前，如果有可能的话（其实总有可能），找个晚上或周末，和 TA 一起工作一两天。

假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实的项目的代码，

当然，是一个不那么关键的项目。

对一个公关职位，让 TA 写一份新闻稿并推给媒体。

就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。

你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA 在这个职位上是不是合格。

当然，TA 也能够体验在你公司工作的感受。

05

用正确的渠道寻找候选人

这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。

我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。

就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有 5% ，也是值得的。

所有我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。

大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。

如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让 TA 说出所有 TA 觉得你应该雇的人。

你得非常努力才能做到这一点。

一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，他们很可能没在找工作。

但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。

一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。

招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。

举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。

如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。

不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。

把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。

06

有一个愿景

并且准备好你要努力向人们兜售它

为了招到人，你要有一个愿景。

除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要？

使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。

作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。

但事实正相反。

你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。

如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，

那你就会发现一些稍微超出你标准的人。

当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。

最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。

一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。

新入职员工的上司（理想来说是 CEO ）应该每天都和 TA 聊聊，尽可能地拉近关系。

07

招聘你喜欢的人

你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗？

在 Stripe ，他们管这个叫做「周日测试」。

喜欢你的同事是公司的一项重要文化。

只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。

虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。

但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等，也有一些是你想要点不一样的东西。

08

找到自己招人时

会坚持的一些价值准则

花时间想想你需要的价值观是怎样的（网上会有一些好的例子），并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。

你雇佣的每个人都要适应这样的文化。

Andrew Mason（Groupon 创始人） 说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」（比如要快速发展，还是要提高客户满意度）。

把你的价值观当做信仰。

根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。

观点多样性和某些特性是好的（比如你又想要书呆子又想要运动员），但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。

有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。

这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，

因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。

09

不妥协

在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，

因为你确实需要把具体的一件事做成。

尤其是在创业初期，永远不要妥协。

因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。

宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。

近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。

10

对薪资要大方

但更多是股权方面的

创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。

应该在哪儿大方呢，股权。

理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。

「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。

但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的（除了个别真的很重要的具体角色）。

我觉得我这样说会被人批判，但确实是，

如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。

一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。

股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20 个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。

在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师 1.5% ，而第 20 个工程师 0.25% ,不过不同公司差异可以很大。

顺便说一下，一般一个很成功的 YC 投资的公司的工程师一般都没有很高的工资。

他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很开心。

愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。

除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚得的钱其实要比其他地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。

你可能会想要稍微谈判一下，学着去做。

总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。

11

小心危险信号，相信你的直觉

在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。

关注自己的职位称号就是个例子，

关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。

你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。

如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。

12

永远在招聘

不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。

你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。

招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。

13

快速解雇

我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。

你的招聘决定不会是百分之百正确的。

当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。

快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。

这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，

如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响。

而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。

解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。

14

在招聘过程中严苛一点

让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。

如果你出现错误了，还可以复盘一下。

最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。

找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。

确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。

有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。

并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？

记住一点，一个人在自己的领域做得很好，不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。

15

不要招聘

很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。

一般来说越小的公司做得越好。

多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。

不要为了招聘而招聘。

招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。

—— 总结 ——

祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。

别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经营管理者。

比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。

留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。

当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。

要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。

创业不易，A轮前的互联网公司在知名度等方面无法与大厂相提并论，但是招聘要求又很高，HR如何发挥专业能力完成人才招募？ 以下是我司猎头顾问晓玲同学提供的解决方案，既有宏观框架，又有操作细节，供各位小伙伴参考：

一、雇主品牌塑造：
1.树立公司形象代言人，创始人频繁发声、增加曝光度；
2.通过招聘网站、微信公众号、产品官网展示软实力，如团建活动或者工作氛围，增加外界对公司更多认知；

二、提炼公司优势：
创业公司需要招聘多面手，尤其是初期阶段更需要综合素质俱佳的候选人，如何在与候选人沟通的过程中打动他，从而顺利约面？
1.根据创始人背景，提炼创始人优势（比如知名院校毕业、大厂背景、连续创业经验等）；
2.创始团队整体背景介绍（比如各大厂技术大牛）；
3.投资公司背景介绍（如果是知名投资公司可重点介绍）；
4.项目的介绍（公司做什么产品的、具体商业模式、竞品及优势）；
5.团队的氛围或者福利（比如弹性工作制、不定期团建、免费零食、海外游等）；
6.公司未来的规划（公司规模的扩张、融资安排等）

三、明确职位需求：

与CEO/业务部门沟通职位的具体要求，不过要管理好业务老大的期望。（很多CEO或者业务老大都是来自大厂，对人才的要求对标大厂，可是平台不一样了，候选人的选择也会有变化）
1.业务规划：接下来业务在未来3-6个月是如何规划，什么样的人才可能更匹配，与团队可能更融合；
2.硬性要求：是否必须985/211，是否必须大厂背景，是否限制跳槽频率，是否要求性别和年龄；
3.软性方面：是否更看重成长性和潜力（冰山理论）；
4.招聘周期：如短期内招不到非常符合要求的，是否有内部人员可以补充或者降低招聘标准。
四、 招聘渠道拓展：

1. 内部推荐：在创业公司初期，这应该成为一个主流的渠道，制定合理内推制度并鼓励内推；
2. 外部渠道：候选人多、分布广，积累足够的人才筛选集

a网络渠道：拉勾、boss、猎聘、一度招聘、智联等；
b专业论坛：水木社区、北邮人等；
c猎头线索：猎头在速度和质量上可能更优，但是费用会更高；
d社交渠道：脉脉、LinkedIn、朋友圈等；
五、 约面及offer阶段：
1.约面的重点就是在电话、邮件或者微信中把公司的优势尽可能多的进行呈现，让候选人有更直观的感受；
2.候选人如果已经确定面试时间，要在面试前一天进行确认；
3.面试前或者面试中要给候选人良好的面试体验，面试官一定要尽可能展示公司未来发展前景，要求面试官有极高的说服能力；

时间进入2018年冬，大厂裁员消息接连不断。无论是明星公司还是创业公司，行业趋冷必然或多或少迎来艰难时刻。但是，优秀的创业公司反而可以在这个波段，剔除浮躁、苦练基本功，收获更多优质候选人~

　　1、别浪费时间寻找“资深人士”

　　先说一段尘封的往事，在决定创刊《天下网商·经理人》的时候，我曾经奉命去给它找一位资深的媒体人士出任主编，花了大概半年的时间，接触了不少资深媒体人，说了很多好话，结果没人愿意到这样一份还没出生的杂志工作。最后，老大没办法了，只好把我顶上，硬着头皮让我做了执行主编。后来的事情大家可能都知道了，天下网商发展的还不错，我这个执行主编算是超额完成了任务。

　　对于一只创业团队来说，我看就别把时间浪费在寻找资深人士这件事情上面了，一来不大会有真正的资深人士愿意来，二来真要有资深人士来了，他也未必有创始人做得好。

　　到底什么是资深？这也是一个值得思考的问题。是工作的年头多吗？是在原来的公司证明了自己吗？资深人士带来的可能是宝贵的经验，也可能是思维的定式。对于创业公司来说，资深人士可能帮不上你太大的忙，你需要在快速变化的环境当中千方百计的活下来，需要的是打破常规，而非经验的传承。

　　2、真正的人才可遇不可求

　　我曾经认为这世界上存在一种方法论，可以让我看了它以后就掌握寻找人才的方法。但是回首一看，我得到的真正的人才，几乎都是莫名其妙的出现的，正常途径过来的（比如说招聘网站、校园招聘）反而微乎其微。

　　我曾经最优秀的记者杨钦，是在派代网上面私信找到我的。我的学妹祁钰，是在复旦BBS上面看到我发的招聘启示找到我的。我的编辑陆嘉宁，是祁钰以前的同事，祁钰介绍过来的。我在明道招聘的唐小友，是通过微信公众账号找到的……

　　寻找创业伙伴这件事情和寻找另一半是非常类似的，你只能靠缘分。也许很多人看完了想揍我，“你说了半天，等于啥也没说啊！”可是，事情就是这样的。

　　3、重视积累“低端”人脉

　　谁都知道人脉很重要，但大多数可能只重视了“高端”人脉，却忽视了身边的普通人，这是非常得不偿失的。要知道，你去巴结高端人士，人家会真的重视你吗？你对人家的价值有多少呢？辛辛苦苦攒下一叠叠名片、一张张合影，真正需要帮助的时候却发现竹篮打水一场空。

　　当我们努力攀爬职场金字塔的时候，既需要上面有人拉你，更加需要下面有人顶你。蒋介石当年为什么三次下野三次又被请回来？因为只有他能够指挥得动那些将领，因为他当年曾经是黄埔军校的校长，他有足够多的“低端”人脉来支撑他。

　　所以，重视那些低端人脉吧。你的某个“小粉丝”，也许就是未来助你成就大业的那员大将。

　　4、是合作而非雇佣

　　作为一个创业公司，千万不要高估了你对优秀人才的吸引力。啥叫吸引力？看没看到每年几万青年才俊为了一个公务员职位挤破了头，各种托关系、各种潜规则，那才叫吸引力！

　　那我们在面对政府、国企、外企的时候，就没有任何优势了吗？有一种福利是他们给不了但是我们可以给的，那就是成就感和个人成长。在一个大公司里面，个人对于整个组织的影响是难以被感觉到的，你就像一个小齿轮一样，离了你机器一样可以运转，换一个也没有太大关系。在大组织当中，日复一日做着无需思考的执行工作，个人成长的速度也是非常缓慢的。

　　但是在创业公司当中，个人对整个公司的影响则是可以被充分感知的，那给一个年轻人带来的成就感是非常强烈的。而且，创业公司往往要求员工三头六臂、啥都能干，员工的成长速度就会非常的快。

　　我们如果想最大程度的激发出一个员工的工作积极性，就一定不要让他感觉他只是在为公司出卖自己的体力和时间，而要让他感觉他是在利用公司的资源为自己干活。所以，我们和员工之间的关系不是雇佣关系，而是各取所需的合作伙伴关系。

　　5、有价值观的企业更有吸引力

　　阿里巴巴非常重视价值观，这一点还被不少人批评，甚至拿马云和毛主席相比，但我从实际工作当中来看，价值观真的是非常、非常重要。一个人的工作成绩，等于业务能力和价值观的乘积。也就是说，在业务能力相同的前提下，两个和公司价值观契合程度不同的员工所做出的贡献可能相差数倍。

　　价值观到底是什么？一般来说，公司的价值观就是创始人、一把手的价值观。兵熊熊一个，将熊熊一窝，上梁不正下梁歪，说的都是这个道理。而且，价值观是可以传递的，他会直接在你聘用员工的时候体现出来。

　　我之所以在明道工作很卖力、很有成就感，很大程度上得益于我非常认同创始人任向晖的价值理念——像匠人一样打磨产品，坚信社会化管理是一个大趋势，让大家的工作更简单。

　　这个世界上可以赚钱的事情很多，但并不是所有赚钱的事情都可以给你带来心理上的满足感。做一个价值观强大的企业，然后那些和你气场相投的人自然会被吸引过来。

　　6、别总想着要留住员工

　　从我的内心里，当然希望可以把骨干一直留在公司里，但我的理智告诉我，如果你想留住他们，唯一的方式就是不要试图留住他们。

　　忘记是谁跟我说的这句话了：“你真正的价值，将在下一份工作当中体现。”这句话真的很对。我观察了不少职场上面的成功人士，大部分人都是换了几次工作之后才得以获得现在的职位。换一家公司，往往是提升职级最迅速有效的方法。

　　每个人都渴望成功，都希望出人头地，你不能阻止你的员工这样想。越是优秀的员工，你越难以留住他，因为他的选择可以有很多。既然留不住，索性就不要去想那件事情了，就把成就一个员工作为你工作的成功吧。至少当你这样做的时候，你可以把他在你公司工作这段时间的积极性彻底激发出来，这对你来说就足够了。

　　唯一能够留住员工的条件，就是公司的成长速度高于员工个人的成长速度。薪水、期权、合同，都不重要。
满意请采纳谢谢

在疫情反复、中概股摩擦等因素打击下，“京东”等互联网大厂们都纷纷进行人员优化与精简，掀起了“毕业潮”，可初创公司依旧是“一将难寻”。与此同时，根据CB Insight 2021年的调研数据，全球大于1/5的初创公司因人才与团队问题死亡，可见招人难、管理难是初创们普遍存在的挑战。

初创公司的团队问题并不仅是生冷的数据，我们自由创始人科技在进行客户公司的技术人员梳理时，甚至会专开一篇解答客户们半是苦恼半是疑惑的提问：“为什么我招来的大厂大佬入职后有点‘水土不服’”，“到底什么样的人才适合初创”，或是“公司扩张，之前的管理办法不够用了怎么办”……

诚然，初创公司在不同的阶段对人才和管理的要求是不一样的：早期团队需要的是先锋，要有非常强的主观能动性与足够的动力和激情，才能从无到有地开辟疆土；Scale-up阶段的公司则需要开始增加团队多样性，团队管理与后勤职能也需要随着规模而跟进发展，100人的公司必然不能再用管理30人时的手段。

我们自由创始人科技在这里分享一些不同阶段初创公司人才管理共性和基础的问题，希望能对大家有所帮助，如果有什么其他的疑问欢迎扫一扫文末二维码直接与我们联系。

创业公司的环境与成熟企业在四个角度有关键不同：

1. 风险vs收益：初创公司失败或资金停止的几率在70%以上，在初创公司工作的风险远高于成熟企业，但一旦成功就可以弯道超车，实现财务自由。

2. 技能与互动：在成熟企业中，每个人只需负责自己分工的部分，专精于此即可；而在初创企业中，成员们都要身兼多种技能，一个产品开发工程师可能还需要会A/B Testing，一个早期的CEO还要同时兼职商务、市场与人力。在初创公司中，团队的互动强度也会更强，团队成员间都是互相依存、缺一不可的。

3. 容错与压力：“在Google，犯错的空间更大，因为团队就像一个巨大机器中的小齿轮（斯坦福商学院 Lindred Greer教授）”。但初创公司的每个员工都很重要，一个决策会直接影响公司或产品的发展，同时一个对于成熟企业来说微不足道的错误，可能对于初创就是张催命符。在这样的容错区别下，员工需要面对的压力自然也不一样，何况核心成员还需要承担寻找资金与经营管理的压力。

4. 迭代速度：快速迭代的初创公司会定期演变其业务结构，并根据客户数据、顾问建议合市场研究做出大小不一的调整，其响应速度远远快过成熟企业。

固然大厂经验的候选人在项目与团队管理经验上更胜一筹，但正因这些关键区别，成熟公司高管的管理经验未必全部适用于初创，大厂锻炼出的工程师也未必能满足初创“什么都得会一点”的开发需求，若初创公司招揽人才时只考虑“经验”，不考虑性格、价值观等因素，必然会导致人才的水土不服。

那么初创公司在招聘时需要考虑那些重点领域呢？

1. 能力与价值观。能力毋庸置疑是首要筛选条件，创业公司的目标是成长与战胜困难，一个有能力且可以信任的团队成员比起充满潜力但需要引导的人更适合为公司发展打下基础。
但面对能力相同的候选人时，则需要观察谁更符合公司的价值观与文化。对于创业公司来说，公司价值观会直接反应在产品或服务中，团队成员们未必人人都会成为最好的朋友，但应当对“坚持”与“妥协”有相似的理解。

2. 独立的解决方案寻找者。在初创这样随时变化的工作环境中，能够带来最大价值的人是能自行或与团队一起发现并解决问题的人。如此一来每个人都能专注于自己的事物，而不需要时常管理或处理其他成员的问题。

3. 开放性与适应性。市场驱动的快速迭代，必然会使初创成员也需要快速学习新的技能并加以应用。用户导向的产品或服务业必然需要重视客户体验，并快速提供对应策略。所以您需要的是：对客户需求的反馈持开放态度的软件工程师，了解开发限制的商务人员，对更有效的资金分配方式持开放态度的财务经理，以及一个在需要时愿意并能够随时适应新方案的团队。

聊完了应该寻找什么样的人才，团队成员的管理也十分重要。

“Hire the best people and get out of their way”，初创团队成员各当一面又紧密协作，每个人的时间都很宝贵，因此为了提高工作与沟通效率，我们通常有四点建议：

第一，确保沟通。一些初创公司管理者会花时间每周或每月与各个成员进行单独交流，了解大家的进展和困惑，确保问题被有效解决。一来减少信息鸿沟（communication gap）, 确保有效沟通，二来掌握成员状态，增加团队凝聚力。

第二，减少无效会议，一般要求会议在15-30分钟内完成。工程师小伙伴们也经常开玩笑说，如果所在公司每天不停开各种会，就要考虑马上找下家了。

第三，建立高效的管理流程。从发现问题/任务、到评估问题/任务紧急等级、分配任务、再到解决问题等，都要考虑进流程中，并适当记录存档，以确保所有产品/项目变更都有迹可循。如何准确高效地分配任务对团队管理者有一定要求，比如要任务分配给最合适的人，就需要对每一位团队成员都有足够的了解。

最后，不必过度迷信管理工具。一些管理软件虽然在团队初具规模后能提高管理效率，但过早开始推行只会造成任务冗杂，有的早期初创甚至用共享excel也能很好地进行项目/产品管理。在选择工具时，一定要和团队进行沟通，确定大家是否愿意花时间在上面，选择成员们认可的方式与工具。

什么时候应该寻找外包或咨询顾问？

初创公司招入一个长期员工是很重要的决定，因此在进行短期开发时，大多会寻找外包。但管理外包团队（如更改时间节点、更新需求等）会加更困难，同时需要专业人员对外包的交付质量进行把控，还有一些IP归属问题也需要很谨慎，此时可以寻找像自由创始人这样的技术/产品咨询公司作为第三方，对外包进行品控与管理。

至于何时引入外部顾问或咨询，其实大家心里都会想“如果有钱的话，当然越早越好，关键是没钱”。许多咨询公司会以单个解决方案作为交付成果，但这种交付模式往往导致短时间内巨额投入，不符合初创公司现金流的特性，况且当需要寻找这样的解决方案时，往往已是沉疴旧疾，还会影响经营现状，更是拿不出余钱来请昂贵的顾问团队。

自由创始人科技专门服务初创公司，深知其痛点与特性，往往推荐客户根据需求按月或年购买咨询时长，遇到问题可以提前预约，与有丰富初创经验的各领域专家们随时交流，随时评估，以最少的投入，获得来自不同视角的专业建议，将问题扼杀于萌芽中，并增加团队多样性，兼听则明。

其实好的创业者非常清楚自己的瑕疵，并会积极寻找解决方案和寻求帮助。如果您对自由创始人科技的解决方案感兴趣，欢迎私信和我们沟通。也可以网站上找我们联系方式。