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如何提高新员工的组织认同感和如何处理组织方面的协调问题(部门之间的依赖与独立存在问题)

2024-12-18 02:35:14

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回答1：

人力资源管理部门长期以来被认为是组织中的“成本中心”，因此就更有必要通过评估的方式来说明人力资源管理工作的效果，特别是通过较为准确的数据说话，这样才能有助于人力资源管理部门真正成为组织的“战略协作部门”，本文所探讨的培训有效性的经济价值分析方法正可以起到这样的作用。从培训管理者个人职业生涯规划的角度来讲，能够拿出硬性的数据来证明自己的成绩，也是个人晋升的推动器。培训是一种投资，而并不仅仅是一种花费。企业可以投资在很多方面，例如购买新的设备，招聘新员工，或者增加薪酬，或者降低商品或者服务的价格进行促销。企业的资金拥有多种用途，为什么一定要对员工进行培训投资呢？你需要找到一个项目，值得你去投资，并用最后的结果说明投资这个项目是一个明智的选择，而并不仅仅是人们通常认为这是正确的做法。培训在和其他投资机会一起争夺有限的企业资源。我们需要证明培训的价值，把培训和其他投资机会相比，起码应该达到起初预定的底线(bottom line)要求。更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。因此，我们有必要对培训效果进行评估。按照kirkpatrick四个层次的培训效果分析，第四层次就是培训结果分析，计算成本和收益，再进一步计算投资收益率（return of investment）。其公式为：ROI＝（培训收益－培训成本）/培训成本。对投资回报率进行评估，它可以给我们提供更多可靠的信息：1）增加决策的可信度；2）可以帮助我们和其他管理人员一样用数字来说话；3）能够使我们获得更多的人力和财力资源；4）可以用经营成果来测量个人绩效进步。据美国培训与开发协会发布的2002年行业报告中说，只有7％的企业进行了投资回报率的测算，在中国，更多的人则是按照个人感觉进行好或者一般的综合性文字评价。为什么只有很少的一部分企业对自己的培训投资进行了评估？一方面，是因为培训的收益，尤其是隐形的收益确实难以评估，例如一个公司的销售额在培训结束后的一年之内增长了25％，但是这个却不能说是销售收入的增长来自于培训，而不是管理技能的熟练或者是使用新的激励方法的结果，或者换了一批新人他们更适合做销售，或者是本身行业就发生了巨大的变化？另一方面评估培训收益也需要人力、物力、财力，做出来的结果还不一定使人满意，并且高层管理人员也没有注意到评估价值的所在。据估计，如果要计算培训的投资回报率，大概要花费整个培训预算资金的3％——5％。第三个方面是缺少投资回报率评估方面的方法与技术，在美国都已经有了ROI评估师的职业资格认证。那么如何去界定培训的成本和收益呢？下面按照对成本和收益进行了列举。培训成本包括（一）培训部门的管理成本和人力资本● 培训经理、行政人员和办事员的雇佣成本。● 培训教室或培训大楼分摊的利息、房租、水电费和清洁费用等。● 培训师没有进行培训方案开发和培训指导活动时的工资及费用。（二）培训师成本● 组织外部提供的培训培训师的课程费用。● 参加现有的组织内部培训课程的边际成本。● 招聘和......More↓↓↓培训作为人力资源管理的重要职能，其重要性越来越为大多数的国内企业所认识。原因不外乎人力资源的价值尤其是核心员工的价值在日益变化市场环境中的越来越得到凸现，但是，高层次人力资源的供应却总是跟不上市场的需要，而且，培训作为培养企业文化，提高工作效率和员工满意程度的手段也越来越被重视。因此，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。但是，如何才能有效地组织培训工作，提高培训经费的利用效率呢？人力资源管理部门往往缺乏有效的工具。这其中的困惑在于：1. 如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？2. 如何规范职务说明书中对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？3. 如何进行准确而有针对性的培训需求调查？4. 培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？5. 如何客观地评价培训的效果？上述问题的核心是，缺乏一种关于能力的参照系。因为每个人的对能力的理解都不相一致，能力的分析和描述具有很大的随意性，不是一种严谨的结构化的通用语言。由于这个原因，重点在于提高员工能力的培训工作也往往无的放矢了。那么有没有一种很好的办法来解决这个问题呢？答案是需要建立一个适合公司特点的关于能力的描述体系——也就是“能力体系”，并通过能力体系真正实现培训为公司增加价值的效果。建立静态的对于员工能力的一般性描述框架员工能力可以分为三类：第一类是基本技能，它根据公司业务性质的不同具有不同的定义，但基本上包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等；第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。专业技能的定义是以员工专业分类为基础的，员工专业分类越精细，专业技能的定义也越准确，一般来说，它受到公司规模和人力资源管理水平的限制，公司规模越大，就越有机会进行精确的定义。第三类是管理技能，它是为了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按岗位的级别来定义的，对于普通员工来说，一般需要交流沟通能力、时间管理能力、资料管理能力、压力和工作冲突处理能力等，主管以上的管理人员可以根据管理者的角色来定义能力要求，管理者的角色分为规划者、管理营运者、沟通者、团队领袖、教练员、业务骨干，其中前五项都涉及到不同的管理技能要求（如表一）。表一：管理技能分类表上述技能，尤其是专业技能和管理技能具有不同的技能层次，一般分为知识信息、基础应用、高级应用、专家指导四个层次，为了清晰地界定能力并实际应用，应针对每一种能力的不同技能层次作出清晰和详尽的描述，保证这种描述对于员工、员工的上级管理人员、人力资源管理人员都是清晰明确的。描述的方式如表二所示。表二：技能定义表举例根据战略和年度经营计划对能力进行分析，明确能力培养的重点公司战略决定了公司需要什么样的能力以及公司的核心能力应该是什么。比如......More↓↓↓法律服务公司Latham ＆watkins的负责人罗伯特M戴尔认为:"当一个公司不能使新员工产生认同感，长此以往，公司将会陷入困境之中。”因为这实际上阻绝了有才能的人加盟公司，一般来说，每增加一个人，部门内部交流的需求将以指数增长。有时候一个人的加盟甚至引起整个团队的重组，产生全新的工作方式。所以，确立新员工的认同感显得尤为重要。确立新员工的认同感需要时间和努力。如果不能使新员工顺利融入整个团队中，他们就容易在工作中出差错，变得孤立,甚至与同事发生不必要的冲突。一些公司或许对员工采取自然淘汰的态度：合则留，不合则走人，而大多数公司是经不起人员频繁进出的折腾。总之，公司并不是仅仅雇佣一个温热的躯体，而是接受一个新伙伴，或者有可能成为新伙伴的人融入公司的大家庭中。只要付出心智和细心，并采取一些切实的步骤，是完全可以确立新员工的认同感，从而避免使公司陷入留不住新人的境地。确立新员工的认同感可采取以下步骤：一、经营好初期印象初期印象是至关重要的。要设计一套定位方案，当新员工一到公司后即开始启动，向其提供相关信息。其中最重要的一条原则就是向新员工介绍老员工，同时向老员工介绍新员工。有一家公司欢迎新员工的方法很特别；为新员工拍照片，将他们的照片贴在一张大纸上，同时写上新员工的两句话：第一句是我最满意的成就，第二句是我最重要的事务。这张纸在全体成员的例会上展示。另一家公司采取由部门领导向老员工提供简易备忘录的办法来欢迎新员工，效果很好。这份备忘录包含新员工的相关信息(如出生地、所在岗位、学历、办公地点等)，当新员工上班后，大家都了解新员工的相关情况，大家相互问候，自然感到气氛融洽。二、给予支持新员工需要清晰地了解组织对他的期望。需要有人把他们介绍给那些能对其完成工作有帮助的人，需要有人向他们介绍有关设备和系统的使用方法，需要有人带他们了解公司的设施情况。这需要热心和需要时间。团队领导有责任组织安排人做这些工作。一家咨询公司的高层领导专门安排一名人事协调员，其任务就是在新员工进入公司的最初几天实行一对一的帮助。例如教新员工使用电话系统，向他们介绍公司的资源状况，向他们示范如何进入公司的计算机网络，向新员工介绍他们将与之打交道的人，介绍办公用餐规定以及回答许多表面上十分琐碎的问题。这些问题一般人是不愿意问隔壁办公室的人的。三、让他们感到自身的价值高水准的内部培训项目不仅培养新员工所需技能，同时也给新员工发出明确的信息，即公司关心员工的职业生涯发展，并且愿意在他们身上投资。一位公司领导感慨地说： “公司客户的质量和我们公司员工的素质常常是新员工决定去留的关键因素。”这位领导说，他们公司在每一名新员工来到的第一天早上都要举行特别会议。这使整个团队有机会与新员工讨论其原有的客户与公司的关系，以及新员工原有客户中哪些公司有可能成为公司的客户。有时候新雇员会带来一些可以应用的新方法、新经验。如果这些新方法确实有益的话，那么不要犹豫，立刻把这些新方法使用到公司的销售计划或公司内部的培训课程中。新雇员在与本公司不同环境、不同客户的工作中积累了大量经验，这些经验常常能给本公司带来新的活力。新方法的使用，使新员工有了成功的经历，这有助于新员工树立工作的信心，对企业产生认同感，也让新员工的同事对其工作能力抱有信心。四、提供交往的机会定位方案应确保新员工的个性、价值观等整个融入到企业文化中，并有助于新员工在新的工作环境中建立可以支持他们不断成功的职业关系。这需要交往，需要团队合作。谁该为新员工举办一些有组织的午餐会、晚餐会或其它类似活动呢?通常，部门领导应责无旁贷地组织这类社交活动，为新员工与老员工发展个人关系、职业关系提供交流场合。现在，不少公司通过组织舞会，组织体育比赛等活动，一方面丰富公司文化内涵，另一方面扩大公司成员交往范围。同时丰富多彩的公司社交活动，增强了公司的吸引力，也十分有助于确立新员工的认同感。五、交流，交流再交流通常，重视内部交流的公司易于留住员工，有一家公司每年都要搞一次内部调查（调查对象包括新员工以及后勤人员），给员工一个说话的机会。调查结果让公司所有人分享。这家公司领导通过双向反馈程序来评估调查结果。借此凝聚力量，得到富有建设性的意见。公司领导认为，调查的真正价值在于常年坚持，在于从调查中产生出好的建议，在于使全体成员监督公司不断进步。如果一家公司有一位富有感染力的充满激情的领导者，那么这家公司将是充满希望的。一位中西部的公司领导，每周一给公司每一位员工发一封早晨好的声音电子邮件，同时介绍新雇员，宣布特殊的成就，客户状况及发展情况。电子邮件和内部消息对新员工来说是公司文化熏陶，对老员工则是很好的清新剂。总之，如果你相信公司的效益要靠人才和技能，那么确立新员工的认同感并使之扎根企业就是一条很有效的人力资源战略，吸收优秀人才，帮他们成功，花一点时间让他们融入组织并成为其中一员，是十分明智的。

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