如何选择六西格玛管理项目？有哪些的标准。。

　　通过实施多个六西格玛改善项目以DMAIC模式来达到突破性改善的目标，那么如何选择六西格玛项目?这对于改善能否成功，改善效果是否大非常重要。

　　项目选择的基本着眼点：
　　1、对客户满意度产生影响。
　　2、与组织发展战略相符。
　　3、项目财务收益不得低于15万元。
　　4、成功机会大。
　　5、项目范围大小适当。
　　6、项目需由高层管理批准。

　　1、对公司和客户利益均有重大影响

　　①首先所选择的项目应是客户关注的，与客户满意度密切相关的。
　　②所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益，如所选六西格玛项目对组织的生存和发展关系不大，则价值不大。
　　
　　2、所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目
　　①如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高，而暂未进行的，则无须作为六西格玛项目，如某公司焊接品质差的原因已知为手工插件弯脚所致，根本改善对策为购买自动插件机来代替人工插件，但公司出于发展战略考虑暂未购买，此改善项目就无须作为六西格玛项目。
　　②如果解决方案已知，同样无须作为六西格玛项目，因为六西格玛系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单，没有必要投入资源去实施可用较简单方法完成的项目。

　　3、所选项目应对组织带来无形收益，包括:
　　①对组织部门间的合作有利；
　　②对组织学习有利；
　　③对建立良好的企业文化有利。

　　企业导入精益六西格玛项目三种主要选择方法：自上而下的项目选择，自下而上的项目选择和标杆法选择。自上而下的项目选择又叫战略分解法，就是经营层通过战略层层分解而选出精益六西格玛项目。由于领导层从战略高度精选六西格玛项目，实现此类项目对于一个组织生存和发展的战略意义非常重要。因此，自上而下的项目选择是精益六西格项目选择中最重要而且最关键的活动。

它有下列主要特点：
（1）自上而下的项目选择本质上是组织的经营层进行战略策划的一部份。所有组织的经营者都会在企业不同的发展阶段实施战略策划并实现战略目标。经营层通常会首先对本组织的经营环境（外部环境和内部环境）进行分析，然后进行战略选择和评估，作好战略性定位，接着是如何实施战略。精益六西格玛自上而下的项目选择实际上是帮助经营层如何实施战略。因此，它本质上是组织经营层进行战略策划的一部份。

（2）它是经营层的活动。与自下而上的项目选择刚好相反，自下而上的项目选择更多的是由基层和中层管理人员选择出他们最关注的问题点，而自上而下的项目选择则是经营层最关注的问题点，它同公司生存和发展息息相关。因此，它是在公司最高领导层的参与或主导下完成的。

（3）它是一个系统化的过程。由于自上而下的项目选择实际上也是战略展开的过程，而战略展开本身是一个系统化的过程，组织借助这一过程通过对经营环境分析来确定组织的愿景、定义关键性战略，接着规划出战略性目标，如战略性市场目标、战略性质量目标（以顾客满意为中心）、战略性研发目标、战略性人力资源目标和财务目标等，把战略性目标分解为短期可实现的子目标，根据子目标展开为年度目标，再结合组织的现状绩效和KPI选择精益六西格玛项目。可见，自上而下的项目选择是整个组织系统化的战略展开过程，六西格玛项目实施则是支持组织的战略实现。

（4）它是实现组织战略目标的战术策略。80%上的组织战略方向和目标都不会错，因为他们都是通过系统化的分析和评估后制定出来的。但这战略方向和目标没问题的80%组织却有高达60%的企业因为实施战略过程中出现问题而导致失败。自上而下的项目选择由于本质上是通过战略层层分解而选出的项目，实施这些项目则可靠地保证了战略目标的实现，因此，它也是实现组织战略目标的战术策略，我们说六西格玛方法是实现组织战略的最好战术。

1、主管/领导培训
要想指导六西格玛行动，领导者有许多东西要学。可是，如何选择项目常常是从执行计划中被剔除的一个专题。因为确认问题对主管或管理者来说不是一件难事，但是，挑选合适的项目并很好地界定清楚绝不是一件易事。当然，领导的其他职责包括：创建愿景、配置人员和资源以及监督项目运行也都很重要。但是，如果六西格玛项目界定不清楚，那么其影响也是立竿见影的。因此，天行健管理公司建议企业在六西格玛管理改进项目的顶部用黑体字标上:要教高层团队如何选择项目。
2、启动适当数量的项目
有人或许会问:“同时做许多事情有什么不妥吗?”那么，请设想你站15个人面前轻轻地向他们抛出3--4个篮球，这时可能会有一些人伸手接住球。现在设想你扔出更多更小的球，比方说10--15个网球，此时很可能会有1--2个球落在地上，但是，如果你轻轻地扔，绝大多数球仍将会被接住。但是，如果你轻轻扔向人群的是几把干大豆，情形又会怎样呢?当然，无论如何，绝大多数会落在地上或桌面上(或者掉到人们的衣服上，甚至造成较大的尴尬)。寓意是:人和组织一次只能集中于有限的事情上。
当急于见成效时，就很容易发生用许多篮球和网球“轰击”组织的情形。如果项目太多，领导们就会无力追踪和指导这些项目。项目太多还会分散领导们的注意力和耗竭他们的能力，从而使他们无力很好地实施这些项目。例如，某电气公司的高管承认说，要求每一位管理者学习六西格玛管理方法去完成个人改进项目是错误的，因为许多单个项目是“权宜之计”，甚至是没有什么价值的，并从本质上削减六西格玛努力的总体收益。
3、划定适当的项目范围
我们对常见错误的一条警句是:“试图要解决世界饥饿问题。”极其常见的情况是，指派给团队的项目是重大而复杂的问题，比消除世界饥饿问题有过之而无不及。
在不付出巨大和长期努力的情况下，很少能解决这些问题。团队很容易就花去几个月时间试图跟踪和测量问题的各种细枝末节，因此，使团队感到沮丧，领导的耐心受到考验。理想的办法是在两个一般标准之间寻找平衡，即我们建议项目选择的标准是:有意义和可管理。通常，这意味着任务的分派要小且集中。（天行健管理咨询）
4、既关注效率又关注顾客利益
与我们一起工作过的执行团队在六西格玛项目早期都想知道其努力何时何地能产生效益。然而，对大多数公司来说，早期的效益只有通过削减成本、提高效率才能实现。从六西格玛管理中获得巨额节约的愿望是好事，只要认识到短期财务收益只是潜在收益的一部分并加以权衡即可。通过竞争地位和市场优势的改进，常常会有更多不断增加的潜在收益，尽管可能要花较长的时间才能得以实现。