如何向上级提建议

2024-12-17 01:39:47
推荐回答(1个)
回答1:

下级向上级提建议有几点注意的:一,想好自己的建议,要连答案一起提出来,供领导参考。二,敏感的问题要注意场合提,应在没人时以商量的口吻提出来三,领导有事时尽量不要提问题,急事也要和领导大好招呼允许后才可以四,不要提无理取闹的问题五,上级高兴时是最佳时机提意见的时候,但还要注意场合分寸恐れがいりますが、私の勘违いかもしれないですが、(本题に入る)身为部下,如何向领导提建议呢?古代谋臣的案例,给了我们无数值得学习的“建言”智慧,值得揣摩。唐朝宰相魏征,辅佐太宗长达17年,进谏数百次,且多被太宗采纳。他的说谏技巧,自有不可忽视的能耐。依笔者看,他的建言多半充满逻辑力量,令人不得不折服。举例来说,贞观六年,唐代处于太平盛世,群臣奏请太宗前往泰山举行封禅大典,以显文治武功。唯独魏征一人反对,认为此时封禅不妥。看他怎么说吧!“陛下功业虽高,但恩泽尚未遍及全国;国家虽已太平,但物资还不丰富;外邦虽已臣服,但还不能满足他们的要求;祥瑞虽多次出现,但法网还嫌繁密;收成虽说不错,但仓库还嫌空虚。所以,我以为此时不宜举行封禅。”魏征一口气举出五个特殊事实,采用归纳推理的方法,得出“不可封禅”这一结论,具有一定的说服力,使得本来打算接受群臣奏请前往泰山封禅的太宗沉默不语。魏征见说谏开始奏效,接着又说:“一个刚刚病愈的人,就让他马上扛上一石米日行百里,这样做肯定不行。那么,我们国家刚刚医治好战乱创伤,元气还没有恢复,就急于向上天报告功成,当然有欠妥当。”魏征采用类比推理,已使太宗动心。于是,又进一步说:“再说,东封泰山,万乘千骑,要耗费大量资财,若再遇上灾荒、风雨骤变、不明事理的人横生是非,那后悔就来不及了!”魏征的三段谏词,步步进逼,最后得出不容置疑的结论。唐太宗三思后,欣然接受了他的进谏,停止了封禅。魏征的建言故事太多,在此不多举例。笔者要说的是,魏征的说词,都是事先布局、准备充足才讲的。唯有事先做好功课,在发言时才能铿锵有力,振振有词。的确,古代的臣子向皇上建言时,留下了相当庞大的实际案例、精彩的故事。如今,虽然“皇帝的时代过去了,可是皇权思想仍然留下来”(余英时教授语),部分领导仍认为自己应当“说一不二”。因而,如何让领导乐于接受你的提议,是沟通学的一大课题。以下是一个值得参考的秘诀:向领导提建议时,首先应分辨清楚的是,他一向是比较喜欢听你说呢?还是只喜欢让你听他说?这一点判断,很重要。因为提意见和劝告时,纵然自己觉得不错,却并不一定受领导欢迎。有时,你的意见真的不错,但因态度过分得意,领导还会刻意杀杀你的锐气。所以即使是好的建议,如果不注意表达方式,有时候也很难受到重用。沙利克是阿里雷扎家族公司的智囊,他的提议一向有效,很容易被老板接受;而他的一位英国同事杰克,却经常吃“闭门羹”,有时甚至碰得一鼻子灰。后来,杰克不得不虚心向沙利克请教。沙利克笑着解释说:“其实,我哪有什么秘招呢?关键在于你表达建议的方式,可能未顾及到老板的面子。我们阿拉伯公司实行个人决策和集权管理,因而万一公司主要决策者作出错误决定,其他人员很难更改,因为这会有伤决策者的面子。如果下属雇员要向上级提意见,或者希望改变决策,前提条件是必须先顾全上司的面子。如果是我的话,我会先一声不吭、言听计从,然后在执行过程中,伺机再提出建议。由于环境因素的改变,原先的决策需要作某些调整更动,所以这时提出建议,老板一般都会欣然接受。而你的做法却不是这样!你常在老板作出决策的时候,就当着众人面另提唱反调的建议,不是摆明不给他面子吗?所以,你的提议再好,他也要断然拒绝了。”前面所举的故事,其一说的是建言时的态度(顾全领导的面子,实则也是一种尊重);其二是强调要内容丰富、言之有物;万一有独排众议的建言,尤需有强而有力、不容忽视的说服理由。曾经出任英国第二届工党政府首相的麦克唐纳说:“所谓交谈,是指可以不同意对方的意见,但是仍然能够继续谈话。”=======================如何向领导提建议本人是技术人员出身,又带过技术人员为主的团队,对技术人员的了解还算比较深入。这里想就技术人员如何向领导提建议的问题提一些自己的看法。技术人员喜欢提意见是因为技术人员具备独立思考能力,不喜欢别人说什么就信什么,有时候说服技术人员去做事情还不是一件简单的事情,这个特性也决定了很多技术人员的行为特征。能独立思考是好事情,但是,喜欢提意见就要从几个层面去看。当然,我看到很多单位,尤其是国营单位,领导不喜欢下属思考问题,希望下属言听计从,做一个应声虫,类似军队的风格:理解要执行,不理解也要执行。这种管理模式省了领导很多精力,但是对下属的成长没有任何好处,虽然有句俗话叫先做奴才,再做人才,但如果你没有独立思考解决问题的能力,那么,环境一旦发生改变,可能连奴才都没得做了,职业风险还是很大(国营单位例外)。所以技术人员的独立思考能力是值得保护的,这是个人和公司双赢的选择。独立思考了,就会有自己对工作的看法,也会出现不理解领导决定的情况,那么,技术人员应该怎么处理呢?如果要有一个统一的回答,那么还是一句话:听从领导安排。看到这里,很多技术人员发出一声鄙夷的嗤笑:你还不是要我做应声虫?请大家稍安勿躁,听我慢慢说来。首先,领导是什么?领导是公司的所有者认为他更能代表公司利益的人,位置越高越代表公司的利益。我们很多技术人员受古代“学而优则仕”的影响,认为领导的业务、技术水平一定要比自己高,所以碰到一个技术水平不如自己的,却又做了一个自己不理解的决定,执行起来就满腹狐疑,甚至拒不执行,和领导发生冲突。一件事情,站在你的角度看是很有道理的,但是,领导站的角度比你高,而且他得到的信息比你多,所以,站在他的角度看起来就可能完全是另外一件事情。要知道,领导是把握方向的,他的工作就是判断各个问题的轻重缓急,所以,角度和拥有的信息不同,得到的判断结果就完全两样,而且领导经常不方便把他自己的一些考虑解释给下属,所以,如果下属不理解就拒不执行,那么后果就很不妙了。那么,按照我这么一说,下属还思考什么?等着领导吩咐就是了。又有一句话大家要记住:一个好的下属要给领导做选择题,而不是问答题。对于具体的事物,一定是你作为主办人员最了解情况,如果你等领导安排,可能就会遭到瞎指挥。我们应该开动脑筋,给出几种解决方案,再说明其长处和短处,让领导选择结果,这样,你也得到了锻炼,领导也不会瞎指挥,这些方法是你想出来的,以后执行起来也比较得心应手。再者,问题的提出也有很多学问在里面。有些时候,技术人员觉得自己是为公司好,热心提出的问题怎么领导毫无表示,听之任之,时间长了,就灰心丧气,既耽误了自己的发展,也给公司造成了损失。排除那些问题根本就是错误问题的情况,即使是正确的意见,解决起来也不是那么简单的,主要有以下因素:一、这个问题有解决的可能性吗?很多问题是暂时无法解决的,一个人关注的范围往往比能施加影响的范围要广得多,比如你可以关注非洲儿童的饥饿问题,但是对于我们来说,这个问题是无法解决的;二、这个问题是表象,而不是根本原因,下面的根本原因不解决,这个问题即使现在解决了,以后也会再冒出来,那么这种问题就可以暂时放一放,不用浪费资源。分清现象和本质是一个人能力高低的重要标志;三、这个问题是根本问题,但是因为没有资源,所以,也只能暂且搁在一边。解决问题需要很多资源,人、资金、设备、管理制度等等都要跟上,条件不成熟,即使去做也会无功而返,所以需要等待,等待资源,特别是上层领导的支持和关注;四、问题的确存在,也有解决的资源,那么一定能解决吗?非也,还要看时机。古人说要顺势而为,看清楚趋势很重要,所以,时机到了,解决问题就会事倍功半,否则,喜欢逆势而动,就容易事半功倍。有时候,很多问题就是在等机会,等趋势变化;五、部门领导会考虑,这是我的问题吗?一定要我牵头解决吗?人在职场,往往会站在部门角度看问题,考虑这是谁的问题,也就是说如果不解决谁会受损失,如果不是自己部门,那么这个问题的优先级肯定要向后放,否则出现皇帝不急太监急的情况就很戏剧化了;所以一个问题要看他是否可能解决、和其他问题的关联程度、资源情况、时机是否合适、是我自己的问题吗等等很多层面去考虑,不是那么简单的。再补充一句,表达意见的方式有时候比意见本身的内容更为重要,象最近闹得沸沸扬扬的女秘书事件,其实完全不是什么加班的问题,也不是什么管理文化的差异,就是那个女秘书把问题(内容没什么错)扩大化,闹得全国都知道了,这种方式就是一种错误的方式,不管她要表达的是什么。所以我们既要理解古人“不在其位,不谋其政”的道理,又要充分发挥自己的主观能动性,积极地思考问题,给领导当参谋,做助手,这样,个人发展才不会是无本之木,无源之水。最后,问题方面有一些比较好的书,我推荐大家看《你的灯亮着吗-发现问题的真正所在》和孙继伟的《问题管理-简单而有效的管理经典》这两本书,然后就会更加深刻地理解这个问题。编辑提醒:请注意查看“”一文是否有分页内容。