小企业如何做好员工绩效考核？

绩效考核是企业人力资源部门的一项重要工作，很多小企业把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。我们可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为企业中的绩效考核，也是如此。 1）制定工作计划 2）监督与指导 为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据计划中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小企业中，很多员工没有计划，有了计划也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，指导员工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。 另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施计划开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。 3）提炼考核指标、设计考核量表。 由于企业小，很多指标和评分标准不能按照大企业考核指标来设计，否则难以考核，因为大企业机构健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大企业中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小企业缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小企业就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员计划要开发两个产品Ａ和Ｂ，根据Ａ和Ｂ的相对难易程度配置对应的分值，再把Ａ和Ｂ分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，最后制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。 总的来说，就是把每个员工在考核期内要做的主要工作，一一罗列。一般情况下，员工在每个考核期内的主要工作也就只有一至几个，其他是算不上主要工作。然后给主要工作配置分值，再把主要工作分成若干阶段，将分值分摊到各阶段，考核时，完成了某个主要工作，就给予这个主要工作的配分，而员工只完成了这个主要工作的某几个阶段时，就给予这几个阶段的分值。最好不要把员工所有工作内容都列进来，搞个几十个考核指标，考核时很复杂又没意义，是自找麻烦，因为员工有些工作是要做，但并不重要，小企业考核部门人力有限，只抓重点就OK了。 这些基础工作做好了，到了考核时，考核人员就对照员工所做的工作情况打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作阶段、配置多少分值都有员工自身参与，最后得分高低，主要靠员工自身能力与工作上的努力，怪不得别人，无理由去责备考核人员的不是。这样的考核办法比较公平、公正、合理，因为考到点子上，评价也客观，做好了就有分，没做好就没分，做了多少就给多少分，不受考核人员个人主观意识上有所偏见的影响，员工容易接受，不满情绪极大程度降低。再者，每个员工的考核项就这么几个，只要平时有工作记录，一天能考评完20个或以上的员工。

绩效管理是企业人力资源工作几大板块中最复杂也最难做的工作。很多发展中的中小企业HR在投入绩效工作时，都会陷入一个又一个难题。

比如很多企业认为绩效就是对员工或部门工作完成情况简单打打分，然后挂钩到工资，以此期望实现对员工的监督或激励。再回想是不是大多时候绩效考核流于形式，你扣2分，我加3分，扣罚和奖励不痛不痒，最后变成了你好我好大家好。还有些半路实行绩效的企业大多会遇上员工对绩效的不认同，甚至是反抗情绪，认为绩效只是约束和扣罚。种种问题接踵而至，以至于最后背离绩效管理的初衷，达不到效果。

绩效管理是一个系统工程，往往很多企业分不清绩效考核和绩效管理。把简单的给员工打分、扣工资看做是绩效管理。其实绩效考核只是绩效管理中小小一环。

整套绩效管理包括几大步骤，首先是绩效前准备，这个阶段HR要拉拢“自己人”，组建绩效实施小组，包括公司领导、各部门经理等，目的就是要让他们明白绩效的真正意义，明白自己要做什么样的绩效以及怎样做，并给予分工和赋权。每一个优秀的HR都不是单打独斗，他需要有能调动资源的能力，并能在其中左右逢源。然后准备岗位分析，准备岗位说明书，梳理业务流程。还要搞清楚现有薪酬体系是否能够支持绩效执行。

其次，选定合适的考核方法。现在流行的各种考核方法五花八门，比如KPI、BSC、OKR、MBO等等。根据考核方法的适用范围和是特征选择一种或几种混合使用。能选择正确的考核方法尤为重要，决定着绩效实施的效果。

再次，是提取考核指标，考核指标的来源一般是来自自上而下层层分解的目标、工作流程。然后，是涉及绩效考核的周期，一般分为公司高层、中层、中层以下三种考核周期。

最后就是绩效考核结果的运用，比如员工报酬、晋升、评优等。要使绩效管理形成一个闭环，从而引导公司业务不断向上，这才是绩效管理最重要的目的所在。