简述如何制定和实施采购战略

1、采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始．公司需要重新评估赋予采购部门的使命 以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代 对总体拥有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标．所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2、采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心．企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程 这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是 进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定物料分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度．可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力．竞争性、进入壁垒、供应市场范围 供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资 这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系．实现TCO的优化：第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料．在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法 一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时．尽量做一个好顾客．包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求 将瓶颈类产品转化为其他物料 第三类是低风险和复杂度及高价值的物料．定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围 通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料．即常规类物科，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本．重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资．公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的 该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商．可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比．公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析．对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分采购战略确定了～个企业合理的集分权采购组织结构．根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位．制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先．采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少．专业化的采购人员建设．也应当纳入公司人力资源建设中来．并坚持成为一项重要的组成部分。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要．有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项 相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时．首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI，Key Performance Indicators)．这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。