如何做好管理

2025-03-04 09:45:15

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回答1：

如何做好生产管理

首先，加强安全管理。安全生产，必须放在第一位。这关系到员工生命和公司财产安全。对新员工必须培训合格后才能上岗，特殊工种必须持证上岗。并且对安全工作，做到了一丝不苟抓落实，求真务实不走样，对检查发现的问题，做到了认真督促整改，严格进行考核，反复抓、抓反复。对安全上的关键时刻、关键部位、关键问题，做到了亲临现场、亲自部署、亲自解决。对车间的安全问题隐患，能深入调查研究，细节不放过，积极稳妥改进。
　　第二，强化质量管理。质量是企业的生命，是企业生存的基本条件，所以必须对产品和原材料质量、工艺参数、生产过程控制、员工操作等等影响产品质量所有因素都要强化管理。
　　第三，自己的专业技术要过硬。总调度是安排车间生产的主要领导，如果自己专业技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节次之。在原有的基础上考虑如何去改进产品质量或生产工艺流程，达到降低成本的目的。所以，专业技术是第一位的。
　　第四，有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要与上级或总经理做好沟通。只有和上级或总经理沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级或总经理及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才做得好，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，生产出优质的产品，企业才会壮大。
　　第六，要合理的安排生产计划。有了以上几个方面，那么车间主任就好做多了！我们可以制定车间的生产计划，把本月计划生产量和车间生产能力进行对比，知道车间的生产能力才能在有急单时算出最短限度，可以做到未雨绸缪，让自己的管理工作也相对轻松许多。
　　第七，要有合理的绩效管理。对经常生产的产品可以制定生产程序，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间，并能制定程序管理，使分工更明确，责任更清楚，从而使车间的绩效管理更优化。
　　第八，经常培训车间员工。稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人，在生产紧张时才有人可用。否则如果做某些技能工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人可以做，那时吃不完兜着走的肯定是车间主任！
　　第九，降低成本管理。为员工争利益，为公司减成本。作为中层德才管理者如果不能为员工的利益着想，那就早点下来吧！不然到时候被赶下来是很惨的！因为上面对员工工资的定额只是宏观控制，基本操作还是靠车间主任去安排和定位。在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。而公司要的是减少浪费。靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数，因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，降低成本意识，减少浪费是每个公司老板都希望看到的。所以，作为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，公司和员工都是很开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

　　第十，加强设备管理。设备的好坏直接影响产品质量和产量，所以必须加强对车间设备平时的维护保养，经常检查，对发现设备的跑、冒、滴、漏要及时处理，保证设备的完好状态。

　　第十一，加强现场6S管理。现场6S管理是现代企业车间管理必须做到的准则。现场6S管理好，能提高车间和公司的管理水平和形象。并且使车间员工自己也感到工作环境的舒畅，对公司以后质量体系ISO9000、环境体系ISO14000和GMP的认证都有很大帮助等等。

　　还有车间人员管理、车间环境管理、拟定车间管理制度及落实、配合技术部门进行车间技术改进、配合财务和仓库进行月度、季度、年度物资盘点、上级交办的其他事项按时完成等等，我在这里就不每样都写出来了。

回答2：

转载以下资料供参考

有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。

有效管理的六项原则注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。有效管理之五大“智能心法”归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往会失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情。智能心法一：时间管理根据杜拉克的观察，有效的经营者不是从工作下手，而是从认识自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者，他不但自己遵守时间管理原则，还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中，并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强，和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。智能心法二：成果导向“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句，这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干，而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合，进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献，可使经营者从狭窄的观点跳脱出来，将自己的工作和顾客价值产生连结，接着才能知道自己应采取何种行动。智能心法三：活用长处每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人，而是留意每个人的优点；不依靠缺点的强调来培养人才，而是引导他们，激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强，而是让部属能够青出蓝而胜于蓝，他在分派任务的时候，是以一个人能做什么为根据，而不是扭曲个人的本质来适应职务。人天生就有许多的缺点，惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作，当众人各得其所时，其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致，活用能力大大地增强了组织的战斗力。智能心法四：优先级别滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒，以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量，他们只做对的事情，并且在一段时间只处理一件事情，这些都需要经营者有极高的自我要求，并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。每经过一段时间，经营者都要问自己：“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级，可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者，只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。智能心法五：正确决策“错误的决策比贪污更严重”，姑且先不论这旬话的对错，下错决定的确会对组织产生重大的负面影响，因此，有效的经营者在下定决心之前，必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考，通过持续的沟通、讨论与争辩，使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头，脚痛医脚” 式的个别问题解决，他们从根本的源头来解决问题，他们只做少数的重要决策。决策的有效性需要时间，有效的决策不能是临时起意，但大多数的经营者总是推说自己没有时间，这使得他们的决策错误百出，反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙，应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙，而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器，就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”，每次时间约3至7天，决策愈重要，他们所耗用的时间愈多。1993年，当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时，微软曾召开过一场长达7天的避静活动，并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策：凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议，但是却救了微软一命，毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。归纳五大智能心法，其实只有一个重点：“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下，经营者往往失去勇气与信心，开始患得患失，做些无益的事情，事情一件接着一件，却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝，让经营者从意乱情迷中觉醒，再次从力行中让自己成为有效的经营者。

回答3：

　　看管什么，但总的原则是，管理人员要进进行入角色，要明白什么是管理。
　　个人经验认为，管理是先要理清楚自己该管的内容，其次才是去管，更不是一种高高在上的发号施令！管理更多的是靠悟性（按资料表明，这要占60%，其余才后天的努力）建议如下：
　　1.加强结合管理内容的专业知识的学习，尽可能防止外行管内行的现象发生；
　　2.先对下属进行工作观察、测试并分析工作，发现其中存在的问题；
　　3.建立健全工作运行的制度、流程、内控与绩效管理体系，以制度化、工作的量化和业绩去考核、管理，而不要“人治”；
　　4.加强工作的计划性；
　　5.学会放权（但要可控）；
　　6.创建积极向上、和谐的团队文化；
　　7.了解下属，关心下属工作和生活，建立职工之家，按下属特长、专长合理分配工作；
　　8.要结果的前提是作好过程管控，没有可控的过程作保障，结果是没有保障的；
　　9.学会激励；
　　10.为能干的下属培养竞争对手；
　　11.可能的情况下，定其轮岗或跨岗作业，培养多面手，防止受下属制约或不良的小团体出现；
　　12、鲢鱼效应，增加危机感和竞争意识；
　　13.合理任务，下属不能长期高负荷或过闲；
　　14.绩效考核，以绩效作为下属收入的依据等等。
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回答4：

不管什么样的管理首先是要以身作则，其次坚持以人为本人性化管理方能互爱互助

回答5：

一说管理出来一大堆管理顾问咨询公司啊，哈哈。个人而言，做好管理者只有不断学习和锻炼，在实战中成长

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