战略联盟的主要形式有？

1、内部扩张

这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。

2、实施并购

即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

3、构建方式

企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路。

扩展资料：

并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在于以下三方面：

1、并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。

2、企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。

3、并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。

参考资料来源：百度百科-企业战略联盟

联盟的组建方式主要有以下几种：
（一） 合资。
由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
（二） 研究与开发协议。
为 了研究开发某种新产品或新技术，合作方可以制订一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。这种 方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，由于各方共担开发费用，降低了各方的开发成本与风险。
（三） 定牌生产
如 果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方面有剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。这样生产能 力不足的一方不但可以迅速获得一定的生产力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方则可以利用闲置的生产能力，谋取一定的收益。对于拥有品牌的一方，还可 以降低投资或购并所产生的风险。
（四） 特许经营
合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，他可以与其他 各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取收益，并可以利用规模优势加强无形资产 的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高收益。
（五） 相互持股。
相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。