中小企业现场管理如何提升？

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现场管理办法一、 定置管理1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物 .二、 工艺管理1. 严格贯彻执行工艺规程。2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 .3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。4. 对原材料、半成品和零配件在进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。8. 在用工装应保持完好。9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。三、质量管理1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。3. 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。4. 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。5. 严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时四、设备管理1. 车间设备指定专人管理2. 严格执行《兰州同心电池有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。3. 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。4. 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。5. 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符 .6. 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报设备主管或主管领导 .五、工具管理1. 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。2. 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。3. 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。4. 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。六、计量管理1. 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。A ． 量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。B ． 禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。C ． 所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。2 ．凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。3 ．严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。4 ．凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。七、 文明生产1 ． 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。2 ． 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。3 ． 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。4 ． 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。5 ． 车间地面不得有积水、积油。6 ． 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑 ] 冒、滴、漏。7 ． 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。8 ． 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。9 ． 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。10 ． 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。11 ． 边角料及废料等分类放到指定地点保管。八、安全生产1 ．严格执行各项安全操作规程。2 ．经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。4 ．按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。5 ．特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。6 ．学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。7 ．交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。8 ．非本工种人员或非本机人员不准操作设备9 ．重点设备，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。10 ．消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换（器材、药品），有效期限标志明显。11 ．加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。12 ．发生事故按有关规定及程序及时上报。九、能源管理1 ．积极履行节能职责，认真考核。2 ．开展能源消耗统计核算工作。3 ．认真执行公司下达的能源消耗定额。4 ．随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。5 ．未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。十、 车间管理1 ．车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。2 ．车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。3 ．严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。 现场管理十大利器1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率4.动作要素减一减--减去多余的动作要素5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决

中小企业的现场管理的提升问题不是一两句话就可以说明白和解决问题的。你要首先知道现在你们的企业存在什么问题，你的管理要达到什么目标或效果。然后再具体的分析问题形成、存在的原因，找到根源才能去解决！这不是引进什么先进的管理理念就可以解决的！中小企业的现场管理要提升依我的经验先要提升企业负责人或老板的个人素质与管理理念、提升企业负责人和老板的职业素养和修为！因为中小型企业的组织构架没那么麻烦一般都是直接管理，就好比一辆赛车，老板就是驾驶员，驾驶员不好你车在好、路况在好、环境再好也跑不出好成绩的！所以我个人的建议：先提升你们老板的管理理念和个人素质与职业素养在谈什么现场管理是最合适的！其他如引进什么空降兵之类的都不能从根本上解决问题！

一、我们对“现场管理提升-5S”的理解 现场是精益生产的细胞，它每一个现场体现了精益生产的所有基因信息，一个精益的现场，它会让您感觉生产井然有序、信息一目了然、生产人员和管理人员沟通有效。因此，我们认为，“现场管理提升-5S”应该是广义的，5S同时体现了现场的物流规划、定置、目视管理，以及不断改进，形成一个完整的现场管理系统。
从国内很多企业推行5S成败和我们的咨询实践看，如果将5S定义为一个具体的方法，将很可能5S有了，但员工的操作并没有方便、物流并没有简捷、质量并没有改善，没能真正实现管理得目的。二、项目实施逻辑模型 现场管理提升-5S是一个企业系统能力提升的过程，是企业现场管理模式的确立过程，需要一个较长时间的持续成长过程。根据我们对贵公司的了解和调查问卷分析，我们设计以下项目实施逻辑模型。
现场就是增值的地方，是企业生产管理的关键。而精益现场的关键就是建立高效的工段/班组，因为它是现场管理的最基层单元，并且直接作用于现场。因此，我们按照PDCA的原则，贯彻三现主义的理念和现场改善的思想，逐步建成精益现场系统。 三、项目目标及范围
根据贵公司的要求和现代企业管理要素，我们将项目定义如下：
目的：建立一套适合曼特公司的生产现场有序管理的系统
目标：规范现场定置、提高现场质量、提高作业效率
项目范围：公司制造系统生产现场 四、项目内容
基于以上项目实施逻辑模型和项目目标，我们将本项目分解为以下几个子项目。 1.1 价值流分析：企业管理的地图
价值流是指企业面向客户创造价值的一切活动的过程。不同的企业，实现价值的方式是不同的，这种不同的方式，决定了企业的竞争优势和企业的盈利模式。通过价值流的分析，就好像给企业绘制了一张管理的地图，可以比较清晰地发现企业管理过程中的巨大浪费。 为系统把握漓泉管理现状，做好精益生产推进诊断，本项目分为两个部分：（1）公司价值流分析，（2）制造系统价值流分析。公司价值流分析主要面向公司，从市场需求到生产制造，再到零部件采购等整个价值链的价值活动的研究，它将以部门为单位进行研究，观察部门活动对价值流的有效性和效率。制造系统价值流分析将以公司内部产品制造过程为研究对象，我们将选择一个产品族进行量化分析，找出系统中存在的瓶颈与变异。根据以上定义，整个价值流分析将包含以下主要模块：
1.公司现状价值流图
2.公司未来价值流图
3.制造过程价值流测试
4.制造过程价值流图 1.2经营系统培训：改变观念的杠杆
培训是现代企业管理的重要内容。精益经营系统推进是关系公司全局的重大课题，在行动之前，首先必须开展系统的基础培训，这是必要的。下面是我公司精益生产课程库逻辑图： 基于价值流的5S活动
经过价值流分析和诊断，我们可以比较清晰地把握贵公司的管理现状并明确未来的改进方向。
根据贵公司的生产特点和公司的现状，我们将5S着重于以下几个方面：
1、利用贵公司许多新车间投入生产的机会，服务于制造工程优化
2、利用物流规划的概念，优化物流，使现场简洁高效
3、推动现场有序组织，支持现场质量和提高工作效率
主要内容如下：1.3现场管理提升-5S评估体系
良好的评估体系应该包含三大功能: 诊断功能、指导功能、考核功能。是确保现场管理成果能够巩固并持续改进的重要手段。我们将指导贵公司在实践的基础上，建立符合公司特点的现场管理评估标准，并指导评估活动开展。1.4工段建设
工段/班组是企业最增值的单元，工段建设是推进精益生产的基石，是“三现”（现场、现物、现实）管理的最直接的地方，日本精益生产就是从工段/班组管理开始的，如QC、合理化建议等都是日本基层建设创造的。
工段/班组建设就是围绕安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标建设现场基层组织。工段不应仅仅是完成生产任务的组织，而应该是五大目标的责任者。1.5现场改善（Kaizen Workshop）活动
现场改善是通用体系独特的一种改善工作方法。它是通过现场寻找浪费、确认问题并形成问题清单（Open Issues）、开展改善活动、成果汇报、庆祝等五个步骤实施改善，一次现场改善活动为5-10天。