怎么做好渠道销售

怎么样做好渠道销售 渠道销售的方法 渠道，形象一点说，制造商是源头，产品从制造商那里到最终消费者手上的流通路线就是销售渠道。如制造商->省级经销产->地区或市级经销商->乡镇销售终端->直接消费者，各家公司和产品的通路不同。
渠道销售，就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。
销售都有哪些？这个问题，唉，有很多种回答的方式，
如果依通路的形式基本分为渠道销售，大卖场销售，专卖店销售，连锁店销售
当然，还有依销售借助的工具和媒介，有的如网络销售，电话销售等
客户对象不同也分不同的销售，如大客户销售，顾问式销售等

推销，直销，行销，营销，销售，的概念都不相同的。建议你还是看一些书籍吧，不要处于这种混沌的状态。
不知以上是否可以回答你的问题。
什么是渠道销售
销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

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2 什么是渠道销售

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

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3 什么是渠道销售

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

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4 缝纫机生产线平衡之研究
现阶段工业竞争激烈，若各公司要使本身之产品可拥有好品质及好的销售，必须在设计及生产各阶段需有良好之管理。制造业者为了追求更多之利润，最需考量即是降低生产成本，致获得最大的生产效益。且生产线更是面临产品产出的第一关卡，所以其重要性更是不在话下。由於机具的进步，使得生产线已经不容得有重大的过失出现，而最有效的方式就是产品生产的过程能够顺畅的完成，也就是要达到生产线的平衡。其本研究是以慧国工业之缝纫机生产线为例，探讨此生产线之各个工作站是否平衡，便提出各种改善生产线平衡之方案，且进行分析及模拟，将求得此生产线之最佳方案。在个案公司蒐集到的原始资料进行分析及模拟，并计算平均延迟作为最佳方案之判定基准。其次，提出改善生产线平衡之方案，便进行计算及模拟分析，且求得各个工作站之使用率。最後，藉由模拟取得之各方案结果，其利用ANOVA及Duncan进行统计分析检定，进而决定最佳改善方案。经由eM-Plant模拟得到每日产量为四十五台时，对於应付平稳的订单流量是最为恰当的，本研究将此研究之结果，予以建议个案公司作为参考依据。

渠道支持和管理
有了好的渠道，是不是就一定能获得好的销售业绩了呢？我想大家都知道，答案是否定的。没错，不做好针对当地的市场策划来具体支持他们的工作，不真正地把对渠道的支持和管理落到实处，单靠渠道是做不好市场的，久而久之我们就会失去渠道的配合。举个反面的例子，我们的供货商卡氏，他们对我们的支持基本没有到位，从来也不会主动地提供市场信息和策划，也基本不关心我们的推广情况，更是根本谈不上对我们进行管理了，如果他们能够做好对我们的支持并对我们的一些市场行为进行管理，将我们的销售工作纳入到卡氏整体的市场策划体系中去，那我们一定不止获得今天的成绩。
如何做好对渠道的支持和管理呢？我想要分几个层面来进行，在每个层面都要有明确的目标、清晰的策划并不打折扣地执行好策划，我们在渠道身上能实实在在地多投一分力量，就能多获得十分的回报，因为我们的渠道工作的效果是会被渠道去放大的。这就好比传道，你一人传道给十个人，就可能会有十个人传道给一百个人，这是一个良性的、几何的增长过程。
层面一：信息传递
这一阶段的目标是将我们掌握的信息无损耗地传递给渠道，要把我们对产品的整体市场策划传递给渠道的决策层；要把我们产品的基本功能、性能亮点以及销售我们产品的切入点、销售的技巧以及销售我们产品可能带来的回报传递给渠道的销售人员；要把我们产品的安装、配置、维护知识传递给渠道的售前售后技术人员。只有让渠道的人员完全了解了我们的产品技术以及市场情况，他们才能更好地帮助我们去推广产品。
我们对渠道应该有一个培训和认证体系，对渠道根据级别的不同有不同的要求，例如对于金牌代理要求至少有4位认证产品工程师和两位认证产品专家，我们可以提供免费培训和考试。同时要给渠道的销售人员提供不定期的销售培训，并在培训的同时多对渠道的销售人员进行激励，让他们了解到我们的产品是有大量的市场需求并且有很高的利润回报的。当然由于渠道都在外地，如果都要我们到当地去进行培训，成本也是问题，所以信息传递不是一定要采取到当地进行培训的形式，我们还可以有下面很多种办法：
1.
在区域中心城市一次性安排多家渠道人员进行培训；
2.
给渠道提供培训材料文本，由渠道自行安排培训；
3.
定期发布《渠道快讯》，传递市场及产品信息；
4.
开通渠道网上支持系统，方便渠道获取信息。
层面二：合作拓展
对渠道要支持可能大家天天都在说，但是如何把支持落在实处，恐怕很多人说不出个所以然来。我认为我们对渠道最有效的支持就是合作拓展了，什么是合作拓展呢？
大家都知道，我们要做好任何事情，目标是最重要的。同样，合作拓展的核心就是我们要和渠道一起锁定共同的目标，然后分工合作共同完成目标，这个目标我们通常可以直接定为一些重点的目标行业和目标客户。也就是说，我们可以和渠道一起锁定目标客户群，然后共同策划对目标客户群的市场及销售工作，做好分工合作，争取在最短的时间内完成一定量的销售。下表是一个模拟的合作拓展分工，可以在实际工作中参照。

就是普通的品牌手机的么？如果是，和供货商谈的话多谈几家供货商，货不三家么。价格比较合理的。手机质量比较放心的。至于零售商，一家家谈，多利用朋友之间的关系，最好能在该地区的零售商圈子里建立一点的信誉度。将来如果可以还可以做该手机在这里的代理供货商。初步的时候互相之间信誉度不够，初次合作，最好能够建立代销模式。销售不完可以退回供货商。

货比三家，不管是货品价格、外观、还是质量，不求最好，但也不能太马虎。源头一定要找好。零售商这块，价格比其它经销商再低一点点，最重要的是售后。给别人多一点服务和微笑...盈利绝对不会差。祝你成功！

找准销售渠道做大事