企业集团管控包括哪方面呀？

企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。
与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势：
其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。
其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。
集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。
于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！
我国近20年地集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部地管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。
作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前。管理理论界在积极寻求答案。
正如国务院国资委首任主任李荣融说的：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。”管理集团的确是一门高深的学问，只有将集团管控方式彻底研究透彻，才能如鱼得水地管理集团公司。

其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。 其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。

集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。