这件事情的根源应该是公司的组织结构出现问题了。
第一，权责不清。我们可以很清楚的看到行政经理虽然有处理问题的能力，但是却没有处理问题的权利，同时却又因为问题没有解决而多次受到上级的责难，这里明显就是权责不清的体现。
第二，公司的授权不够。这表明现有的组织结构中的横向沟通出现了问题，这件事情说起来只要是执政经理和工程总监双方合作就可以解决的，但是由于双方都没有响应的权利，因此需要反映到上级。这里可以看到，在属于双方能力范围内的问题却没有响应的权利去处理，公司制度上授权不够。
第三，企业文化。现在的管理趋势是管理的人本化，显然公司并没有做到这点，并没有切身为员工考虑问题，这是一个企业文化上的问题。
第四，信息沟通不顺畅。可以看到，无论是执政经理和工程总监，还是员工反映的问题，都没能及时的反映到最高层。而公司却又没有给下属相应的权限，才导致问题迟迟未能解决。
建议，第一，建立完善的信息反馈系统，使高层管理人员可以及时有效的收到底层反映的信息，例如意见箱，定期员工见面会等。
第二，建议一个管理人本化的企业文化氛围，并在全公司宣传，保证各级管理人员都能够清楚的知道和接受这一观点。
第三，健全公司的各级结构，明确相互之间的责任，以及适当给下属决策的权利。
这件事的问题根源在于：公司缺乏一种解决问题的有效机制。一般地讲，管理再完善的企业在运作过程中都会产生问题，产生问题本身并不可怕，可怕的是对问题不重视，敷衍塞责，更缺乏解决问题的有效机制。正确的做法是，对于发现的问题，应该立即启动解决机制，调查问题产生的原因，制定有效的措施并付诸实施，最后评估问题解决的效果。
一件小事牵动管理几个层次，而且还没有解决，是因为总经理对于行政部经理和集团工程总监提出的解决方案没有采纳，并没有责成他们提出替代方案，而是戛然而止，不了了之，导致该问题始终悬而未决，一直存在着，并继续产生负面作用，直到呈现在董事长面前。对于一个问题已经超出了相关职能部门的处理权限和能力，企业的高层管理必须亲自出面解决，但是总经理并没有给出最终解决方案，因而总经理必须承担责任。
对于这个问题，企业应该遵循一般解决程序：首先由行政部经理会同集团工程总监在双方职责权限内加以解决，如果超出了二者的处理能力和权限，应制定解决方案意见向总经理汇报，由总经理解决，如果总经理不同意，总经理可以成立处理小组，再研究新的解决方案，但是绝不能因为提出的方案不合理而搁置起来，这是最大的错误，只要问题没有被解决，它就一直存在并产生负面作用，直到产生重大损失为止。如果总经理忘记或者忽略了，作为下属，应该有责任提醒总经理该问题还没有被解决，提请总经理不能放任。
我部也曾遇到类似问题，已做如下改进后解决：
可加临时用水箱（寿命：只要不硬力破坏20年不成问题）1000元以内。
将冲便器的控制器改为定时冲比如：人流多15-30分钟一次，人少1小时一次。
其他人力安排......
与案例有关的所有人作错了，因为他们的行动；所有人作对了，还是因为他们的行动。包括懂事长和你、我。dkkdkkdkdkkdkdkdkkdkdk
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