实施ABC管理法对企业有什么意义？

1、压缩了总库存量；

2、解放了被占压的资金；

3、使库存结构合理化；

4、节约了管理力量。在对物品进行ABC库存分类后，应依据各企业的经营策略，进行重点管理。

5、把“重要的少数”与“不重要的多数”区别开来，使企业将工作重点放在管理重要的少数库存品上。

扩展资料：

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；

造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

参考资料来源：百度百科-ABC库存分类管理法

ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
企业的成本核算更准确精细,也有利于企业对产品的管理,但要注意成本效益原则。

ABC分析法又称巴雷特分析法,把企业的物资按其金额大小分为A.B.C三类,然后根据重要性分别对待: A类物资:品种少,实物量少而价值高的物资,其成本金额约占70%,而实物量不超过20%; C类物资:品种多,实物量多而价值低的物资,其成本金额约占10%,而实物量不低于50%; B类物资:介于A类和C类之间,成本金额约占20%,实物量不超过30%. 当企业存货品种多,单价高低悬殊,存量多寡不一时,使用ABC分类法,可以分清主次,抓住重点,区别对待,使存货控制更方便有效,通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制. ABC库存管理法是在1951年由美国电器公司应用的。它是由ABC分析法转化而来，用于确定库存管理的重点，以便集中力量抓好主要矛盾，这是一种简单有效的节约资金和费用的科学管理方法。BC分析法源出于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕累托曲线。将ABC分类法引人库存管理就形成了ABC库存分类管理法。由此，可以将库存物资分A、B、C三类。一般来说，A类物资种类数占全部库存物资种类总数的1O％左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70％左右；B类物资种类数占20％左右，其需求量大致也为总需求量的20％左右；C类物资种类数占70％左右，而需求量只占10％左右。
00ABC管理法的基本指导思想就是从种类繁多、错综复杂的多项目或多因素事物中，通过定性与定量分析找出主要矛盾，以抓住重点，照顾一般，采取不同的对策，区别以待。
00ABC管理法的基本原理是：把上述指导思想与技术、经济分析和定量计算结合起来，以 “关键的少数和次要的多数”为理论依据，通过定量分析，将管理对象的项目（品种，因素等），根据分类指标（金额、数量等）划分为ABC三类，然后根据不同类别的特点，采取与之相适应的不同管理策略，从而有效地提高工作效率和经济效益。
00划分ABC类别的通常标准为：
00A类：称为重点项目或关键因素。如果某些项目（例如某些品种）的累计百分数仅占总项目（例如总品种数）的5—10%，而其对应的分类指标（例如所占资金）的累计百分数却占总指标（例如总资金）的60—80%，成为关键的少数时，就将其划为A类。
00B类：称为主要项目或主要因素。通常将项目累计百分数占20—30%，而其对应的指标累计百分数也占20—30%的项目划分为B类。
00C类：称为一般项目或一般因素。当某些项目的累计百分比达到60—80%而其对应指标的累计百分数却只占5—10%，成为次要的多数时，就将其划分为C类。
00关于为什么要实施ABC管理：
00调查显示，54％的ABC法用户将它用于决策；89％的用户说它值得实施；42％的使用者称他们的成本管理系统良好或优异。下面的例子说明了ABC法有哪些好处。

00美国一家电力公司的负责人说，他们公司因实施ABC法而显著地节省了成本，并估计今后会节省更多。最近在统计其下属的一个电厂的安全成本时，通过ABC法，发现现场的安全成本明显高于同类工厂，安全区也比其他厂大而且比所规定的要大。结果安全区被缩小，节省了l00万美元的安全成本。但是该公司负责人说，ABC法的真正价值在于整个公司的成本意识增强了。通过实施ABC法，大约共节省了4千万美元。
001）成本失真的可能性

00成本失真的可能性越大，组织采用ABC法的动机越强烈。

00成本失真可影响许多决策领域包括顾客盈利分析。美国中部一家公司的会计经理说，他们原有的管理受到了强大的冲击，因为ABC法分析显示，如果将他们为一个重要客户所做的全部工作都考虑在内的话，在这个占其销售收人6％－7％的客户身上根本无利可图！

00当成本失真的可能性较小时，应用ABC法的好处将非常有限。美国南部一家制造公司的成本会计主管说：“我们是一家生产单一产品的工厂，我们不相信我们的成本数据会因ABC法而有显著的改善或更新。”

00（2）决策时使用成本信息的程度

00即使ABC法能从根本上降低产品的成本失真，若公司决策时不能很好地利用成本信息，公司也不会实施ABC法。在有关竞争、降低成本和价格决策基准等上，被调查者将决策时使用成本信息的程度列在前列。

00一家制造公司的经理说他们公司曾考虑采用ABC法，但还是放弃了。其中一个关键的原因是公司对产品价格的控制权很小。产品价格完全由市场决定，可信度高的产品成本信息显得不是那么重要。他进一步说，ABC法对我们的需求来说似乎是太复杂了。

00（3）系统创新的缺乏

00几位被调查者说他们公司正在安装新的信息系统。实际上，15％的未来用者说他们正安装新的信息系统或使原有的信息系统升级。相反，只有7%的采用者提到了系统创新。通常都是在完成了系统升级后才计划实施或考虑实施ABC法。

00系统创新阻碍应用ABC法至少有两个原因：首先，实施ABC法将花费大量的时间和精力。如果重点放在其他重要的系统的改进上，将没有足够的资源来完成ABC项目。其次，ABC系统比传统的成本系统需要更为详细的信息。由于需要更多的信息来实施ABC法，许多公司宁愿等到支持系统被改进或替代之后再实施ABC法。

00（4）组织的大小

00采用ABC法的公司规模一般比未采用者要大。这可能是因为规模不同，公司的可用资源也不同（如人力资源和资金），且实施ABC法具有规模效应。

00希望对你有用

企业的成本核算更准确精细，也有利于企业对产品的管理，但要注意成本效益原则。