海尔集团人力资源管理的成功与失败之处？

各地无论是大型或小型的公司都面临着同样的基本生存问题——如何强化它们的企业核心能力以保有竞争优势。尤其是许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保有大公司的规模经济，然而要解决这个问题不是一件容易的工作，而且企业文化的形成是受公司内部和外部许多因素的交互影响，也由于这些变因的错综复杂，使得大多数的公司进行组织再造时，若未能掌握原则与要诀都难逃失败的命运。以顾客为导向的企业再造，最重要且最先要做的事，便是进行组织与文化的变革，而非仅是重新设计企业的作业流程。
正因为没有重视这一点，海尔在中国的内部管理还存在一定问题。据察，海尔近几年来员工的流动性非常大，企业赖以生存的凝聚力在下降；而另一方面，海尔由于吞并了许多亏损企业，整个人力结构出现繁琐化，原来的管理者已经没有能力掌管如此庞大的组织，这就出现了管理瓶颈，即所谓的“成长上限”。如此一来，海尔的人力资源管理便不容乐观。如今海尔某些高层领导对待下属不甚友好，为日益繁重的工作感到烦躁，殊不知，即使在中国，拥有不同价值观的人也属于拥有不同的文化，我们姑且称之为“小文化”。解决“成长上限”和“小文化”差异的根本是削弱或去除限制，而运用的方式就是人力资本流动。
在弹性组织里，知识结构固化而人力资本流动，或者人力资本固化而知识结构流动。企业在招募人才时首先看重的是其知识，在新近员工经过以企业文化为核心的培训后，他认同了海尔的价值观，他的知识逐步与企业文化相融合，形成了他在企业里独有的经验，而可以说，这位员工将他的知识转化为企业的一种结构，他就是企业的一种组织资本。美国的海尔就是成功的运用了这一点，它先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标
创造出一个鼓励员工发挥领导才能的环境是一项挑战。我们前面所说的人力资本流动并不是单纯地指人的流动，那其实是一种知识的流动。知识的流动有助于在业务单元之间的建立关联，有助于加强企业凝聚力，它实质上也就是减少了“小文化”的摩擦。我们可以实施一系列横向的人力资源管理措施来实现这种流动。
1. 业务单元间的人员轮换有助于减少业务单元间文化和程序上的差异，建立能促进联合项目的私人关系，能让经理们了解与其它业务单元之间的关联范围，并在保持业务单元的统一性的基础上，促进企业的统一性。长期的利益对于关联且对于延缓业务单元中传统智慧的冲击有重大意义
2. 雇用培训建立企业的统一性和形成企业整体利益的意识。企业的导向和培训计划可以使经理们了解其他业务单元，并鼓励那些参加培训而将最终分到不同业务的单元工作的经理们建立良好的关系。
3. 从内部提升加强了企业观念，具有长远眼光与企业保持高度一致。加强传统智慧存在风险，但提拔对拥有强大关联的企业非常重要，在企业内需要建立一个促进横向合作的人际关系网。
4. 跨业务单元的论坛和会议促进关联和获取。成员简述各自单位的业务状况，其中，鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论是特别有效的。这类似于在“团结就是力量”里所说的“年会”。
5. 对关联概念的教育让关键的经理们理解关联的战略逻辑。有一种讨论的语言体系和从他们的业务中识别关系的分析框架是至关重要的。有时候，高层经理理解关联，但中层经理常常不能，而且他们行为的变化会在实践中获取或打破关联，所以让经理理解关联时非常重要的。
这种人力政策都能让知识资本流动，也即让人力资本流动了起来。其实人力资本流动的目的之一是让企业各业务部间破除隔阂、建立关联，形成凝聚力，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，增强国际企业的文化变迁能力。海尔里凝聚力的流失也正是企业内部业务部之间、上级与下级之间缺少关联从而加大了“小文化”的摩擦造成的。企业内部营销部门与制造部门互相对立，一线经理对总公司管理当局非常憎恨，各部门间竞争更甚于同业间的竞争……知识人力由个人支配，而情感人力由文化支配。今天的海尔在潜在的危机中已经拥有了因应变局的能力，用公开、真诚的“谈话”<与员工一起重塑企业核心竞争力是当务之急。
〖结论〗
海尔的摸索正是中国人走向世界的一次伟大尝试，无论成功还是失败都为我们提供了丰富的经验。海尔的跨文化人力资源管理无疑是成功的,我们从中看到了中国企业走向世界的希望。
在这次探讨中，我们发现海尔在海外成功的几个方面:
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。因为“只有喝美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。”
* 在企业文化与当地文化的融合的过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化，认同海尔的价值观。
* 在面对两种不同文化的时候，海尔集团找到了跨接的桥梁。它先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。
* 成立跨文化的学习型组织，使海尔拥有跨越文化的人力再生能力。
* 培养具有跨文化沟通能力的管理人才，形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔……

赛马固然比相马要好一些，虽然前期成本要稍高一些，且时间会长一些，但准确度较好，因此效率高。

实行这样的措施，需要一个公正公平的环境，我想这个是很多企业做不到的关键所在。

还有一个就是不管是赛，还是相，出来的结果如何运用，也就是通过赛或相得出了某一个人适合做某个工作，就能安排他做吗？就能保证他能做好吗？要做好某件工作，并不单单需要他本人的个人能力达到，还有许多其他的因素。

因此赛或相出来的马，未必都能得到很好的运用。