财务管理主要包括财务管理的基本理论和筹资，投资，运营，成本，收入与分配管理，其中涉及预算与计划、决策与控制、财务分析等环节。
财务管理的主要内容有：
1、筹资管理 2、投资管理 3、营运资金管理 4、利润分配管理
财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。主要在事前事中管理、重在“理”。会计是指以资金形式，对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作。主要在事后核算，重在“算”。
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一、以精益管理思想打造大财务管理系统
精益管理,源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式。其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素,剔除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和过程,追求“尽善尽美”,达到增强企业适应市场多元需求的应变能力,获得更高的经济效益。精益生产的要旨其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。而卓越的品质管理,是精益管理的一个重要组成部分。
在经济环境日益复杂的情况下,财务管理应该向大转变,要树立大财务理念,这正暗合了精益管理系统整体优化的观点。
1.推行“大成本”战略
精益成本管理是指企业通过以整个产品供应链为对象,通过精益采购、精益设计、精益生产（www.chinatpm.net）、精益物流、精益服务等精益措施使整个供应链成本最小化。企业的大成本战略体系,要将生产经营的成本管理从日常经营成本管理延伸到战略性的成本管理,在生产整个流程上向两头延伸,即源头的成本管理到生产与服务各个环节的成本管理,包括市场开发、生产过程、产品与工艺研发、销售服务等方方面面,通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现大成本管理。
2.打造“大资金”平台
精益资金管理要求要强化资金运营全过程管控,完善资金运营管控体系,提高资金配置能力,确保生产经营所需资金,防范资金风险;要积极加强资产运营管理和资本运作,优化资产结构,提升资产价值创造能力;要进一步发挥全面预算管理在经营活动、投资活动、财务活动等方面的作用,进一步加强预算管控,充分发挥全面预算在战略引领、资源配置和价值创造等各方面的决策支持作用,促进企业发展战略和经营目标的实现。
实现精益资金预算管理,在编制主体上,要形成全方位、全过程、全员参与编制与实施预算管理,通过预算编制协调企业资源,引导资源达到最优配置;在预算导向上,要通过预算在价值创造上的引领,带动生产技术部门思考如何组织生产、优化工序成本等,人力资源管理上通过人力资源优化配置促进劳动生产率最优化;在投资预算上,要全面审视投资回报率、投资资金占有率及折旧对成本费用的影响等;在管理环节上,要明确各部门职责分工,防止部门之间出现不协调的现象,通过预算、执行、考核、修正的循环,提高工作效率和效益最大化,实现“化战略为行动”。
3.构建“大分析”体系
财务部门要从投资回报分析、资产分析、预算管控和风险防范等方面进行精细化分析,积极开展对标。要积极收集同行业企业成本水平,形成同行定额标准和个性化的成本费用分析体系。要与生产技术部门一道通过对历史生产成本统计数据进行归纳分析,找出生产经营中通用的成本标准;要分析无定额的费用化支出,明确标准;在收费上要明确各种收入价格,建立企业收、支标准价目体系,使得执行过程中有据可查,减少人为因素干扰,便于各部门互相监管。通过信息化平台,将这些标准成本体系置于财务管理信息平台中,不仅使各级管理者了解定额、标准,更有利于财务人员在会计业务处理中对标,做到事前控制,为生产经营创效提供决策数据支持。同时,要积极开展纳税筹划,着力提升价值创造,保障企业利益最大化;在追求综合利益最大化时可以回避个别指标的最优化或个别项目的实施等等。在价值最大化的引领下,全面预算要促进赢利的规模化、持续化,要让企业未来的战略规划更清晰更明了,使得“数字化生存”铭记职工心中。
不懂得大财务管理、不懂资本运作和经营,不是合格的财务负责人。在财务管理向大转变的过程中,重点要充分发挥全面预算管理作用,积极组织和推进全面预算管理。
二、推进业财深度融合,增强价值创造能力
“业财融合”就是将财务管理融合到业务管理中,为业务增长服务,这个新观念正是对日常财务管理参与到生产、市场开发、服务过程中管理行为的高度提炼和概括,也是精益财务管理的体现。
1.业财深度融合防范风险
在业财的深度融合中防范风险、增强价值创造,要实施风险管控的四眼原则,即财务部门二只眼与业务部门二只眼共同把关,才能全面防范风险。如通过信息化平台,使专业部门能适时查询财务部门所反映的财务信息,对收支进行项目分析,有效布局预算,在经费安排上体现先急后缓、先生产后辅助、先关键后日常、先大家利益后个别利益的原则,将财务工作和各部门的业务工作紧紧联系在一起,组成企业一个大团队,凝聚专业力量,为协同创新铺一条新路。
2.企业实现业财融合的主要途径
企业常见的业财融合包括:企业在生产经营过程中严格执行生产经营流程,财务要跟踪生产经营进度,掌握收入、支出活动,及时提供最大利益化方面的财务支持,确保产品效益最优化;参与到辅助生产过程管理,理顺原材料、能源、物流和各种材料备件管理,专业部门和财务部门各自履责,确保各项成本管控优化;参与采购、维修招标及验收过程管理,为节支增效提出财务建议;参与企业工资薪酬管理和改革,提出财务建议;参与辅业创收管理,提出辅业创收激励办法等等。在业财融合的过程中,财务参与了生产经营、服务、辅业创收等业务流程,及时提供财务支持,业务部门了解了财务政策制度规定,在业务实施中遵守财经纪律,增强了资源创效,各自得到了管理提升。同时,企业应将业财融合深化到各个专业业务,比如财务业务渗透到新的经济增长点,与研发部门、生产技术部门和销售部门等共同出谋划策,为价值创造出力。
通过业财深度融合,促进企业生产经营的系统过程流程化,实现流程规范化与信息化,从多维角度找出共赢点,实现企业价值创造。
三、通过事先测赢,实现精益化财务管理
财务分析不仅局限于已发生的经济业务分析,更重要的是将要发生的经济业务分析,也就是必须实施“事先测赢”,通过“事先测赢”来完善精益化财务管理。如何让将要发生的经济业务取得好的效益是财务分析、预测的重点。在目前一些企业经济状况不佳的情况下,必须要做精做细将要发生的收入、成本费用,服务做强做优。
1.“事先测赢”导向的财务预测分析
企业除了战略性的全面预算管理目标外,日常最重要的是财务预测分析。企业应根据不同的生产业务对象采用有侧重点的财务预测分析。如对生产产品稳定的企业,应着重对收入、成本费用进行对标分析,与同行业比,与企业先进水平比,哪里需要改进,改进目标是多少,要让各级岗位人员明了下一步要达到的具体指标;对于按件按项目经营的企业,应着重在于现在项目各种指标是否优化,下一步努力指标要达到多少,另外还应该再承接哪些项目,企业现有多少资金、人力、设备,实施以后将会有多少收入、支出、回报率和风险，不实施又会产生怎样的影响等。
2.“事先测赢”导向的财务精细化管理
“事前测赢”是实现财务、业务各部门组织整体协调一致的前奏,是企业资金安排、人力配备、专业生产(施工)、技术、销售等工作的第一道工序。只有这样,才能人人了解最终效益目标,个个知道与己收益之间的关系,调动全员参与管理的积极性。
实现精益财务管理,对新增投资项目要进行“事前测赢”的盈利分析,收入、支出要改粗放型为精细化管理。要深入到每一个生产工艺(项目)作盈利分析,哪些项目需要更细化,在进行财务分析的过程中剔除那些耗费资源却不创效的细节,实现精益化财务管理。如对生产环节中用到的易耗品,不以领用时计入成本,而是以消耗时计入成本,既加强了物资管理,又真实地反映了成本费用。
总的来说,构建基于价值创造的企业精益财务管理,就是要通过实施与实现精益财务管理,有效推动生产经营价值链的增值,形成良好的管理文化,提升财务价值创造能力和管理水平。
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