企业管理和律师会计的区别

阿米巴经营哲学提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的主观能动性。当员工有这样的意识，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。员工在管理阿米巴的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个小阿米巴都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴，那么企业就在这个过程中不断稳固和发展。

阿米巴要具有成本意识
在阿米巴组织，通过经营数据，可以清楚成本发生在什么地方，什么时候发生。这有利于各阿米巴成员参与经营，了解自己的工作对盈利的影响，提高成本意识。了解如何降低成本，制定经营政策。

阿米巴通过成本控制，可以提高阿米巴的市场竞争力。阿米巴的成本费用水平对产品的价格影响重大。若阿米巴的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使阿米巴处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低阿米巴的成本费用水平，提高阿米巴组织在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

在传统的成本管理中，核心内容是产品，关注点是生产工序中耗费的成本。而在阿米巴经营中,一直把员工当作核心，关注点是阿米巴团队创造的附加值。

经营核算表无处不在
经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具，核算表的精确与否往往决定了阿米巴导入的成败。经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保核算表记录的数据精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。作为阿米巴领导人，必须要会看经营会计报表，为了便于阿米巴领导人进行管理，通俗易懂的“经营会计报表”是十分必要的。阿米巴领导人利用经营会计报表，就能及时、清楚的了解阿米巴的具体情况，由被动的工作转变为主动的为阿米巴创造利润。这样就培养了一批具备经营意识的管理人才。同时，透过阿米巴经营会计报表不断共享新目标，进行人才梯队建设，达到持续的循环改善。

例如一些导入阿米巴经营模式的企业中，阿米巴领导者将年度计划、月度计划分解,得到当日计划；经营数据表都在车间的黑板上贴着；阿米巴组织每天都召开晨会，员工能够获得前一天的生产数量、经营目标达成率、单位时间核算、良品率等经营数据反馈，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的阿米巴成员都边听边做笔录。通过数据反馈现场，将阿米巴经营目标和经营数据在会议上反复传达，使全体员工对数据核算非常敏感，而且会对负责的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

如果阿米巴组织中每一个人、每一个岗位都有一张单位时间核算表，通过这张单位时间核算表客观分析阿米巴经营状况，就能够对现场经营状况一目了然。各阿米巴根据年度经营目标来设定月度目标和当日目标，对实际业绩进行动态管理。通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

需公平合理的内部定价
阿米巴经营模式中，阿米巴组织的劳动成果通常是用由阿米巴所创造的业绩利润来决定，而业绩利润的大小又直接与企业内部定价相关。企业内部定价的合理程度直接影响到各阿米巴组织的业绩计量，直接关系到阿米巴员工的切身利益。不合理的内部定价将直接造成各阿米巴之间的利益以及各阿米巴与企业整体利益之间的冲突，不仅影响阿米巴员工的积极性和创造性，而且在企业内部也容易形成内耗。

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关,不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析，运用成本推算法、利润预算法、面议法、市场参照法等，才能制定出最科学的内部交易价格。通过构建内部交易价格体系，从而形成内部交易的虚拟市场。使得每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴内部交易的实际操作方式是：把下一道工序的阿米巴视为上一道工序阿米巴的客户，各阿米巴之间以产品与有偿服务的方式，按市场化运作方式进行交易。

阿米巴内部交易主要是两种形式，产品定价和有偿服务定价。一个是产品，看得见、摸得着，一个是服务，看不见、摸不着。阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价的出现，最终做出判断的公司高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑各个阿米巴组织发生多少经费支出、需要多少人力资源、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等因素，最终做出公平的定价。而要做出公平的判断，决定价格的公司高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。

当然，阿米巴在内部定价时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使阿米巴组织改善经营管理水平，努力创造高收益，实现公司利润最大化。

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。

实际是，
管理咨询公司主要业务是管理咨询，解决企业战略、人力资源等诸多管理问题，其中涉及法律的事情会咨询自己的律师或者外包给律所来分析。
律师事务所的业务只是法律相关业务中的某些，绝对不涉及管理咨询。

管理是个专业，跟律师所学的专业一样要学很多年。管理学博士是一级学科。所以律所不但业务范围不设计管理咨询，而且如果没有管理专业的人才也更本不可能参与管理问题的咨询。

楼上前半段是对的，管理咨询公司的业务范围大于律师事务所。楼上后半段是错的。后半段说业务范围小的律所业务却可以包含范围大的管理咨询公司的业务，这逻辑上和前半段自相矛盾了。

楼主说的情况律所特意投资设立这种管理咨询公司目的是扩大经营范围。估计随之而来的是招聘各种管理人才比如运筹学、MBA、数据分析等职位。