我国企业知识型员工人本化管理的必要性

　　所谓人本化管理，就是以人为本，从知识型员工的特点出发，尊重知识，尊重人才。因此就要了解知识型员工的特点，充分发挥知识型员工的积极性，减少知识型员工的流失，为企业创造更大的效益。
　　第一，知识型员工的特点
　　1.个人素质较高
　　知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅靠出卖劳动力为生，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术，愿意参与企业管理。
　　2.自主性较强
　　知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
　　3.有很高价值的创造性劳动
　　知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
　　4.劳动过程难以监控
　　知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
　　5.劳动成果难于衡量
　　由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。
　　6.强烈的自我价值实现愿望
　　按照马斯洛的需求理论，知识型员工更看重实现个人的自我价值。
　　知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

　　第二，知识型员工的流失及带给企业的风险
　　知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
　　知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽或离职。如世界著名的英特尔公司就曾经历过类似的教训。另外，知识型员工的离职也可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害，这些都是企业面临的风险。
　　第三，知识型员工管理策略
　　1.充分发挥员工的独立自主性
　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。可以通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员的调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。此外，企业还应该营造一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
　　2 鼓励员工参与企业管理
　　知识型员工与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性，所以应给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这样可使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。
　　3．帮助知识型员工自主进行职业生涯管理
　　开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。
　　4． 正确的激励
　　正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有章可循的。美国的知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的4个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。
　　5．加强员工的培训与教育
　　加强员工的培训与教育，为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

我国企业知识型员工人本化管理的必要性体现两个方面：

第一，知识型员工的特点决定了需要人本化管理

1. 个人素质较高

   知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅靠出卖劳动力为生，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术，愿意参与企业管理。

2. 自主性较强

   知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。

3. 有很高价值的创造性劳动

   知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

4. 劳动过程难以监控

   知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

5. .劳动成果难于衡量

   由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。

6. 强烈的自我价值实现愿望

   按照马斯洛的需求理论，知识型员工更看重实现个人的自我价值。
   知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

    

   二、知识型员工的流失及带给企业的风险需要人本管理

    

   知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
   知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽或离职。如世界著名的英特尔公司就曾经历过类似的教训。另外，知识型员工的离职也可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害，这些都是企业面临的风险。