选派海外子公司的管理人员的要点

　　选拔海外子公司的管理人员最先要做的是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环境以及完成此项任务所必备的资格条件（如知识、技能）等。概括地说，职务分析包括两项相关的活动：1.工作说明，即说明某项工作的主要任务、职责及全部活动过程；2.工作要求，即指明在某个特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。
　　其次就是要确定经理人员的民族来源，即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说，国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源，即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地，国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略：“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。
　　海外子公司经理常常扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理，不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，根据当地的具体情况，独立地分析和决策。此外，子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题，具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必要的培训，形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本，其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性，对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来，国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。
　　(一)思想素质过硬
　　思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感，在与外商做生意时不失国格人格；另一方面是必须具有较强的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务
　　(二)业务管理国际水平
　　在国内经营时，经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助，但在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平，根据当地具体情况，独立做出决策，只有这样，才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时，经理人员只有在业务上过硬，才能在公司中树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员，国际企业往往在本公司中选择，因为他们通过在本公司工作一定的时间，不但提高了业务能力，积累了管理经验，而且熟悉公司的经营环境，了解公司的组织结构和企业文化及管理哲学。例如，日本国际企业派往国外的经理人员，一般都在公司中工作了10年以上。
　　1.有关国际市场知识
　　包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。
　　2.有关国际环境知识
　　主要包括各国经济政策与立法，如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等；地理条件，如气候、自然资源、地形地貌等；社会文化环境，如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面，直接影响到国际化经营活动的开展和成效。
　　3.有关国际业务知识
　　包括国际贸易业务知识，主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面，还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。
　　4.有关国际惯例知识
　　国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例，可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。
　　5.企业工作经验
　　海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同，例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。

　　国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同二种，只是程度不同。

　　(三)文化差异调适
　　任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理，对于这种文化上的差异，甚至是极其细微的差异，都反应十分敏感。西方学者调查发现，对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
　　文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。
　　跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见，即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。
　　海外经理人员必须能够适应新环境和新情况，能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况，对影响业务活动的因素作定性和定量分析，灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。
　　适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系；能得心应手地处理日常经营管理问题；善于同不同文化背景、价值观念的人打交道；能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力，包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念，能很快适应，不会产生强烈的排斥。

　　(四)人际交往能力
　　海外经理人员，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，并且只在东道国作短暂停留，因而即使不懂当地语言，借助翻译人员，也能出色地完成任务。
　　海外经理，作为子公司的高层管理者，做的是人的工作，他几乎天天都要同东道国的人打交道，既包括公司的当地管理者及劳动者，又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，海外经理必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。有声的语言固然重要，无声的语言，即手势、口语、上下文中的语义等，也是不可忽视的。每个国家和民族都有自己别具特色的“沉默语言”，掌握和利用这些“沉默语言”，有助于经理人员利用有声语言进行交流和表达。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理，经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。
　　掌握东道国语言或一门国际通用语言，对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上，海外经理人应当精通东道国语言，至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译，不仅增加企业支出，而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分，在学习一国语言的同时，也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍，一切经营管理工作才能顺利进行。
　　交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。为此，他除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且不具有民族倾向，不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。

　　(五)其他素质要求
　　除上述知识和能力要求外，驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。
　　1.责任心
　　驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直；到国外任职的意愿；工作热情；待人接物的态度。
　　2.身体素质
　　海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。
　　3.成熟和稳定的心理素质
　　根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。
　　4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力
　　国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。
　　5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机
　　海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行，体验一下异国情调的神秘，并不想在国外长期工作；还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本，因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不适合到国外任职。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才是国际企业选拔海外经理的对象。

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