顾问等级是按什么区分的

顾问的等级一般是按照工作经验、所在领域和个人能力来区分的。

顾问是一个职位，泛指在某件事情的认知上达到专家程度的人，他们可以提供顾问服务，顾问提供的意见以独立、中立为首要。

1.作用：在实现依法管理中发挥助手的作用，促使企业经营管理活动纳入法制轨道。在遇到法律问题时发挥咨询作用，保证企业依法办事。在实行经济合同管理中发挥指导作用，实现企业对经济合同的全面、科学管理。

2.供帝王咨询的侍从之臣：《汉书·匈奴传赞》：“顾问冯唐 ，与论将帅。”汉应劭《风俗通·十反》：“旧俗常以衣冠子孙，容止端严，学问通览，任顾问者，以为御史。”

3.咨询；询问：《韩诗外传》卷七：“诛赏制断，无所顾问。”《北史·艺术传上·萧吉》：“时上阴欲废立，得其言，是之。由此，每被顾问。”

4.存问，慰问：《北史·高熲传》：“其夫人贺拔氏寝疾，中使顾问不绝。”

公司顾问的等级升迁制度是由硬性指标和弹性指标双向进行考核。
顾问等级分别要经历10个阶段：A→ C1→C2→C3→S1→S2→S3→M→P1→P2

具体阐述：
1、C 1级别：越往上考核越多的不是业务能力而是偏管理的能力，行业对高等级人才的要求：有较为扎实的基础知识，并能进行相应的管理工作。
2、C 2级别：对新功能和模块有自学能力并真实掌握，掌握实施方法论，对用户需求进行分析并能提供常规的解决方案，了解不同模块的流程背后的管理理念，SAP软件功能和业务流程差异，对软件不能解决的问题进行了解并找到解决方案，在高级别顾问的带领下了解如何独立完成任务，对二次开发的了解运用，会安排合理的工作计划，掌握项目的质量控制点和风险点，对风险有初步评估。
3、C 3级别：对模块的技术内容基本可以独立解决，掌握对应模块所涉及的业务场景，可以和客户探讨业务，独立提出解决方案，独立完成本模块内容，能指导低级别顾问完成任务，对二次开发有深入分析研究，配合项目经理安排项目计划，可兼职小型项目的项目经理，能够对项目进行控制。
4、S 1级别（senior consultant 1）：关注和维护客户关系，提高客户满意度，对低级别顾问进行有效长期的指导，调动团队积极性，负责配合预销售，深入了解产品。
5、S 2级别：承担并组织新模块新功能的研究，对涉及的行业进行行业经验的总结，在项目管理方面关注收入、利润、人员等的安排，有独立和客户项目经理层面交流沟通的技能和气场，善于处理客户关系，善于获得客户的认可，在销售中处于更重要的作用，硬性要求：工作年限和项目数量的限制，担任过多少项目的项目经理，获得客户好评以及公司层面的好评，具备一定的组织领导能力.
6、S 3级别：完全承担和规划新模块新功能的研究，对企业管理和管理咨询有一定了解和前瞻能力，项目管理能力出色，拥有跟客户ITO、CIO、老总级别独立沟通的能力，理解客户沟通，对年限有要求，熟悉行业现状和发展现状。
7、M级别（Manager）：（Oracle 分有M1，M2两个级别，SAP只有M级别）属于行业和领域专家，公司业务骨干，项目经验丰富，有较好的领导能力，参与部门和团队建设，给新员工培养和发展进行引导。
8、P级别：（P1，P2两个级别）Principle，首席顾问。重要性不言而喻。

公司顾问的等级升迁制度是由硬性指标和弹性指标双向进行考核区分。

顾问等级分别要经历10个阶段：A→ C1→C2→C3→S1→S2→S3→M→P1→P2
顾问的平均成长路线：1年升1级
公司每年1月份和7月份有两次调整工资和级别的机会，其中7月份的较难。
越往上考核越多的不是业务能力而是偏管理的能力，行业对高等级人才的要求：有较为扎实的基础知识，并能进行相应的管理工作。
C 2级别：对新功能和模块有自学能力并真实掌握，掌握实施方法论，对用户需求进行分析并能提供常规的解决方案，了解不同模块的流程背后的管理理念，SAP软件功能和业务流程差异，对软件不能解决的问题进行了解并找到解决方案，在高级别顾问的带领下了解如何独立完成任务，对二次开发的了解运用，会安排合理的工作计划，掌握项目的质量控制点和风险点，对风险有初步评估。
考核权重：
责任心10%；可靠性10%； 团队精神10%；新同事的指导（0%，加分项）；逻辑思维和表达6%；学习能力20%；计划性和组织性6%；对变化的适应能力1%；客户因素（联系客户的能力）1%；智谋能力1%；领导能力0%；本模块的技能能力和业务知识35%； 其他模块的技能能力和业务知识0%。
C 3级别：对模块的技术内容基本可以独立解决，掌握对应模块所涉及的业务场景，可以和客户探讨业务，独立提出解决方案，独立完成本模块内容，能指导低级别顾问完成任务，对二次开发有深入分析研究，配合项目经理安排项目计划，可兼职小型项目的项目经理，能够对项目进行控制。
考核权重：
责任心10%；可靠性10%； 团队精神10%；新同事的指导1%；逻辑思维和表达7%；学习能力15%；计划性和组织性6%；对变化的适应能力1%；客户因素（联系客户的能力）2%；智谋能力1%；领导能力2%；本模块的技能能力和业务知识30% ；其他模块的技能能力和业务知识5%。
S 1级别（senior consultant 1）：关注和维护客户关系，提高客户满意度，对低级别顾问进行有效长期的指导，调动团队积极性，负责配合预销售，深入了解产品。
考核权重：
责任心10%；可靠性10%； 团队精神10%；新同事的指导5%；逻辑思维和表达7%；学习能力10%；计划性和组织性6%；对变化的适应能力2%；客户因素（联系客户的能力）3%；智谋能力2%；领导能力5%；本模块的技能能力和业务知识25%； 其他模块的技能能力和业务知识5%。

S 2级别：承担并组织新模块新功能的研究，对涉及的行业进行行业经验的总结，在项目管理方面关注收入、利润、人员等的安排，有独立和客户项目经理层面交流沟通的技能和气场，善于处理客户关系，善于获得客户的认可，在销售中处于更重要的作用，
硬性要求：工作年限和项目数量的限制，担任过多少项目的项目经理，获得客户好评以及公司层面的好评，具备一定的组织领导能力.

S 3级别：完全承担和规划新模块新功能的研究，对企业管理和管理咨询有一定了解和前瞻能力，项目管理能力出色，拥有跟客户ITO、CIO、老总级别独立沟通的能力，理解客户沟通，对年限有要求，熟悉行业现状和发展现状。

M级别（Manager）：（Oracle 分有M1，M2两个级别，SAP只有M级别）属于行业和领域专家，公司业务骨干，项目经验丰富，有较好的领导能力，参与部门和团队建设，给新员工培养和发展进行引导。

P级别：（P1，P2两个级别）Principle，首席顾问。重要性不言而喻。
2：举例说明，智谋能力五个档次：
①
总是墨守成规，需要别人领导；
②
通常需要指点，经常需要依靠别人，做常规工作；
③
能在最小的监督下应付困难，完成任务并独立解决问题；
④
乐意对新的问题进行挑战，有能力处理各种情况；
⑤
足智多谋，自己主动分析和解决问题，主动探寻和总结做好不同事情的方法，并确实有效的执行甚至分享；

3：KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator)：
把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。
顾问等级（Consultant Rank）说明：
A级实习生：了解各模块基础知识及模块间的联系，熟练掌握Office等办公软件（包含Visio），掌握基本的数据收集技能，能以助理身份参加项目。

C 1级别：要求对模块前台操作熟练，基本掌握实施方法论，可以对系统配置、数据测试进行系统整理，可以对用户进行相关模块的培训，以顾问身份参加项目，独立解决问题（实施部门要求做完一个完整项目）。

考核权重：
责任心10%；可靠性10% ；团队精神10%；新同事的指导（0%，加分项）；逻辑思维和表达5%；学习能力25%；计划性和组织性2%；对变化的适应能力1%；客户因素（联系客户的能力）1%；智谋能力1%；领导能力0%；本模块的技能能力和业务知识35% ；其他模块的技能能力和业务知识0%。

基本以工作年限和项目经验为评判标准：
一、如果按年限划分，一至两年工作经验为初级顾问，三到六年工作经验为中级顾问，七到十年工作经验为高级顾问。到如今，一般以5年、8年工作年限为划分依据：即5年以下工作经验者为初级顾问，5-8年为中级顾问，8年以上为高级顾问。

二、如果根据个人能力和项目经验来划分的话，则区分情况要稍微复杂。以中级顾问为例，三年以上外部经验、大概是五个完整项目，就可以说是中高级顾问。如果是做内部顾问，要达到同样的水平需要六年时间，因为外部顾问技术和业务经验积累得会更快。因此，顾问的等级高低关键要看做项目的实际经验。

企业法律顾问执业资格是一样的。一级，二级，三级企业法律顾问及企业总法律顾问是为了经济形势，加入世贸的需要和激励机制的建全