公平理论对薪酬设计有何指导意义

报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。

在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

扩展资料

公平理论阐述：只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。

报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。

参考资料来源：百度百科-亚当斯公平理论

参考资料来源：百度百科-公平理论

公平理论对于企业薪酬设计具有指导作用
胡惠强：
对于许多成熟行业、生产经营相对稳定的大公司而言，除去员工持股，股票期权等方式外，还可以着眼于员工整个职业生涯来设计薪酬制度，对所有员工实施长期激励。着眼于职业生涯的薪酬制度，在员工职业生涯早期，企业支付的薪酬低于其所提供的边际产出，而在职业生涯后期薪酬高于边际产出，员工所得到的薪酬具有了延期支付的性质。这种着眼于职业生涯、具有延期支付性质的薪酬，对于企业来说，第一，有利于激励员工的积极性。因为，如果个人怠工而被辞退，就将丧失未来获得不断增长的相对丰厚的延期报酬。因此，员工会更加努力地工作；第二，有利于降低员工流动率，产生长期激励效果。因为，如果自动离职就不能获得延期报酬。而且，该制度与企业所提供的在职培训相联系，使企业有足够的时间收回人力资本投资的成本；第三，在职业生涯的早期支付较低的薪酬，使企业有足够的时间考察新录用的员工，从而减少因信息不对称而造成的录用不称职员工的现象发生。
实施着眼于职业生涯的薪酬制度的企业，通常有完善的内部劳动力市场，个人可以获得更多成长发展的机会，由于有一个美好的前景预期，从而对员工产生长期激励效应。但是，该制度可能会使个人承担更多的风险。因为，如果员工在获得延期报酬之前被辞退在现实中的确有企业这样做，不过企业的这种不讲信誉的行为很难在长期中重复实施，因为受骗的人会越来越少，而企业要招聘到合格员工也越来越难，或者因企业经营困难而被裁减就不能获得延期报酬。为降低这类风险，在制度设计时，雇佣双方通常是签定一个相对稳定的劳动合同。当然，这并非意味着企业不能辞退员工，正如前文所说，当员工不努力工作时，同样会面临被辞退的可能。企业也会通过考核、奖勤罚懒等方式来保证该制度的有效实施。即便是排除了随意被辞退的风险，当企业破产倒闭时，个人仍要承担无法得到延期报酬的风险。因此，对于一个生产经营面临更大不确定性、处于初创阶段或衰退阶段的企业来说，不太可能实施这种薪酬制度。
纵观传统企业薪酬设计的模式，不难发现其存在的种种弊端：1 工资与工作年限挂钩而不与实际工作相关；2 工资标准分级差距小，标准低；3 工资水平高低与市场行情、企业效益关系不紧；4 只注重客观的岗位区别，忽视职工的主观努力。所有这些，都造成了现有企业薪酬设计上对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性的后果，导致企业人才的大量流失以及职工大锅饭思想的根深蒂固。因此，必须对传统的企业薪酬设计进行改革。
当前我国国有企业正在进行政企分开，建立现代企业制度的试点，在薪酬设计中如何摒弃原有分配制度的弊端，保证薪酬设计的公平性和竞争性原则，将是国企改革能否成功的关键所在。因此，企业薪酬设计的目标应该是：既有对员工不断开发自身潜能、施展才能、服务企业的激励性，又有吸引和留住知识型、技能型、管理型关键员工的公平性和竞争性，以促成企业和员工的双嬴。企业惟有这样的薪酬设计才能达到对内具有公平性，体现激励作用，对外又具有一定的竞争力，解决人才流失问题。
一、激励性薪酬设计的影响因素
在进行激励性薪酬设计时，主要应考虑内外两方面问题：对内主要体现公平性，要合理确定员工工资级别和按照员工个人绩效进行奖酬；对外，主要体现竞争性，要达到吸引和留住人才的目的。一般来说，在进行激励性薪酬设计时，要考虑这样几个影响因素，即市场、企业、员工岗位及业绩。
市场因素。由于目前在同一地区、同一行业中相同岗位的薪酬具有一定的差异，因此，对于关键性岗位，企业应在充分考虑自身支付承受力情况下，根据竞争对手的特点进行薪酬设计，应介于市场平均价位和最高价位之间，以具有一定竞争力，有利于吸引和留住优秀人才为宜；对于普通岗位，或者后备资源丰富的岗位，一般也应略高于平均价位以上，以保持员工队伍的稳定。因此，要保证薪酬设计的外部竞争力的做法应该是：参考劳动力市场价位，进行有竞争力的薪酬设计，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。
企业因素。在进行薪酬设计时，要充分考虑到企业的承受能力，较高的薪酬水平，虽然能激励职工勤奋工作，增强吸引人才的竞争力，但也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业支付能力，则会导致企业经济效益的滑坡。而过低的薪酬水平，虽然能减少成本支出，但同时也会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在进行薪酬设计时，要认真权衡利弊，既要有竞争力，又要考虑企业利益。
员工因素。应从岗位和业绩两方面考虑，薪酬水平的高低既取决于员工所在岗位对企业的贡献值，同时又取决于员工个人的业绩高低。这是企业内部薪酬设计保证其公平性的关键所在。如果企业的薪酬设计缺乏公平性，那么即使薪酬水平设计得再高，也只能是适得其反。因此，企业应根据员工所在岗位所从事工作的价值、责任和难度，确定其薪酬水平，同时，员工个人又因工作态度、工作技能、工作责任心的不同而导致不同的业绩，其收入水平也不尽相同。
二、激励性薪酬的设计
一般地，在企业激励性薪酬设计中，基本薪、业绩薪、年功津贴和社会保险是大多数企业采用的方法。其中，基本薪一般以岗位工资的形式出现，业绩薪即奖金，年功津贴为工龄津贴，社会保险包括养老、医疗、失业、工伤、生育等政府规定的福利性薪酬设计，有的企业还有一块自有福利，以进一步吸引和稳定员工队伍。企业应根据自身的生产经营目标，行业特性以及经济效益状况，灵活组合薪酬设计的各个组成部分，设计出一套以基本薪酬为中心，业绩薪奖金、年功津贴、保险、福利等组成，现金报酬和非现金鼓励并用，具有激励性、公平性和竞争性的薪酬设计。
随着社会经济的发展，企业薪酬设计不会是一成不变的，它必须根据企业的发展战略、竞争策略的改变和员工工作岗位和业绩的变化，实行动态管理，以此来保持对员工激励的长期性和有效性。第一，要着重建立以岗位工资为主的基本薪酬体系，把员工所在岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件作为测评依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使不同岗位之间的薪酬水平保持一个合理的差距；第二，建立和完善以工作业绩为主要依据的奖金分配体系，通过对员工个人的绩效评估，激励员工积极工作，创造更好的业绩；第三，要建立具有企业特点的福利制度，更好地吸引和留住有用人才。而对薪酬设计中各组成部分的比重大小，则应根据企业的具体情况而定，不能千篇一律。
在进行激励性薪酬体系设计时，要考虑到员工短期利益和长远利益的结合，在注重员工短期利益的同时，应充分关注员工的长远利益和企业激励的长期性。应通过期股、期权等形式为员工提供保障，吸引员工留在企业，而且还应设计与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工职业发展规划、继续教育计划、带薪年休假等，对激励性薪酬设计起到一个补充推动的作用。企业还可以对一些特殊岗位和特殊人员采取特殊的薪酬设计，以使这部分员工更好地为企业服务。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。