为什么说精细化管理是一种理念

说精细化管理是一种理念，是因为精细化管理已经不是一种有着固定模式的管理方法，而是一套管理哲学，是指导现实管理的理念。正如精益生产一样，在丰田生产方式为世界所认可，并大加发展以后，逐渐的精益生产从一种生产模式演变成了一种追求“0”浪费的生产理念，超越了具体的模式。精细化管理与此相同，它已经不再仅是一种管理方法，而是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理思想。因此说精细化管理是一种理念。

中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理的时候，充分认识到“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理/TPM设备保全/精益生产实物流信息流优化的各种改善中去”的时候，才是中国可能成为制造强国的时候.

前几天听某大型国企中干告诉我，他估计明年不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S二年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有‘对’与‘错’，工具\器具\周转车\手套\材料\半成品\消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说，与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。我昨天在深圳溪涌给另一家内地的大型国企的90多名中高层上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部‘相距甚远’，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果，例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，花巨额费用新增加一些设备摆成U字就是精益生产了或者认为中国根本就不适合推行精益生产。呜乎，我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，除了技改投入设备更新外，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方脏乱的现象惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是‘工人违反操作规程’，‘要加强质量意识教育’‘要提高工人的责任心’，几十年了，‘加强质量意识教育’、‘提高员工责任心’恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在‘十分完善’的严厉的处罚制度，干部还普遍抱怨‘工人不按规定做’，面对种种混乱与困惑，‘工人素质太差’、‘国有企业体制造成的’等借口不绝于耳。

领导们忙战略、每年忙着提出新的理念，似乎不这样说明领导没有水平，中层干部忙着体会领导的新理念、上传下达，中基层干部盼着技改投入，基层员工按天算工资，做一天和尚撞一天钟。种种现象正是我们许多大企业的现实写照。

同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光\三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S/TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强企业，在经济危机时生存下来，以图危机过后快速稳步增长。

反观我们许多企业，空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。这样的闹剧在建国后的许多企业里一而再、再而三地上演，可惜空留惆怅，所谓的美好时光、老师傅们的种种忘我精神只留在记忆中，领导们一厢情愿的事情，下面花钱花时间花精力，效果不佳，而维持更加困难。对于许多企业是‘俱往矣......，而今迈步再重来’，数十年的经验教训已经足够了。中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理的时候，充分认识到“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理/TPM设备保全/精益生产实物流信息流优化的各种改善中去”的时候，才是中国可能成为制造强国的时候。