目前企业如何进行绩效考核

1、绩效考核是合理配置人力资源的依据
　对于企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有"知人"，才能"善用".企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力，技能，态度等方面有所了解，从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。
2、绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据
　　　现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为死水一潭，;如果绩效考核不与员工的激励挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
3、绩效考核是对员工奖惩的依据
　　绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励;如果业绩不良，可能其能力，素质与现在的职位不匹配，可以降低岗位或重新竟聘岗位。企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。
4、客观公正、民主公开的原则
　　一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;考核的结果要公开。
5、分类考核原则
　　对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。
6、注重实绩的原则
　　对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。
7、定量与定性相结合的原则
　　各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。
8、 对员工进行分类
　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
9、员工绩效考核的内容
　　对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资力、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的员工，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。
10、.绩效考核结果的应用
　　根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核的等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可以按照分数划分，也可以划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取、企业可根据自己的实际情况，对考核结果采用不同的分布方法，对一定比例的员工员工应给予晋升或其他奖励。
11、认真做好职务分析
　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
12、制定客观科学的考核标准
　　考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
13、对考核者进行相关的培训
　　对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。

　　一般管理人员年度绩效评价标准
　　评价目标 评价标准 得分
　　工作态度20分 责任心 消极被动不负责任。 有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。 有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。 责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。 对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。 得分
　　分值5 0 1 2-3 4 5
　　积极性 无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易。 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。 不知疲倦，不断进取。 求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质。 勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。 得分
　　分值5 1 2 3 4 5
　　原则性 原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。 原则性较差，有时为了情面放弃原则。 一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰。 原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评。 原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争。 得分
　　分值5 0 1 2-3 4 5
　　协调性 不推不动，但求自己方便合适。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。 理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。 不惜牺牲自我，通力合作。 得分
　　分值5 1 2 3 4 5
　　纪律性 组织纪律性差，有违法乱纪行为。 组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。 有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。 组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。 组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。 得分
　　分值5 0 1 2-3 4 5

建议采用量化考核+定性考核相结合的方式。量化考核建议占60%，定性考核占40%。量化考核以实际业绩贡献为主，定性考核以工作积极性、团队精神、企业认同度等为主。