彼得杜拉克的目标管理在什么背景下提出的？

企业管理目标体系

目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。

目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。

目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。

目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。

一 管理目标及目标管理

1 管理目标

1）管理目标的概念

管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

2）确定目标的依据和要求

指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
创造良好声誉和品牌形象

3）管理目标与影响因素的关系

2 目标管理的概念及特征

所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。
促使下放过程管理的权力。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力

二 建立目标体系

1 建立目标管理体系必要性

“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。

2 目标管理体系的核心

适应外部环境的企业发展战略。

3 目标管理体系内容

目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：

一个中心以目标为中心统筹安排工作
三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段
四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
上述构成目标管理系统

4 目标管理制度的全面程序

三 目标的制定与分解

1 目标可以分为四个层次

高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标
中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果
基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素
我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：

（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。
（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。
（3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。

企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：

管理层次划分及各目标的关系

2 目标的分类

1）从动态的角度来考虑：

总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。

2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示

3 目标管理体系的建立方法

1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。
2) 然后根据组织使命建立长期目标。
3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。
4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。
5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。

4 目标的分解

5 目标的整合

目标整合模型

四 目标管理的具体内容

1 目标实施办法

1.1 目标协商与授权

公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务

1.2 目标实现的方法

业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。

1.3 责任中心的建立

对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心

2 目标管理的控制

2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统

2.2 管理控制过程

2.3 目标控制

2.4 实施中的调节

五 目标的激励、检查、调节、考核

1 激励过程

2 目标的检查的内容

目标实施的进度情况
目标实施的质量情况
目标实施的均衡情况
目标实施的落实情况
目标对策（措施）的落实情况
按照目标管理计划要求
需要检查的其他问题
目标实施中的检查
4 目标考评

4.1 目标考评制度：

分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。

4.2 目标考评标准与方法

管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。

六 目标管理中应注意的问题

1目标管理的基础工作

信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。

2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育

3加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。

4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
参考资料：www.top-develop.com

好好看看吧！

11 月11日，95岁的彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）逝世於美国。65年来出版了38本著作，一连串精辟的管理创见是他最重要的贡献，但让他显得格外传奇的是一种「游於艺」的特质。他悠游於不同的角色扮演，包含记者、教授、历史学家、经济评论家，以及一个善於说故事的小说家。在95年的人生当中，他也教授过宗教、哲学、政治科学和亚洲艺术。

美国《商业周刊》（BusinessWeek）用「文艺复兴之士」（Renaissance Man）形容彼得?杜拉克，与身为科学家、发明家、艺术家的达文西齐名。

即使是在商界，被誉为「现代管理学之父」的彼得?杜拉克也与众不同。他曾为许多知名总裁、执行者指点迷津，包含通用汽车（GM）的艾佛瑞?史隆（Alfred P. Sloan）与英代尔（Intel）的安德鲁?葛洛夫（Andrew S. Grove）。

奇异（GE）前总裁杰克?威尔许（Jack Welch）说，他是上个世纪最伟大的管理思想家。

管理大师汤姆?毕德士（Tom Peters）说，他是现代管理学的创造者、发明者。「在1950年代初期，没有人知道该如何管理日益复杂、逐渐失控的组织，他给了我们一份管理指南。

彼得?杜拉克一生的传奇，就是管理学的发展史。

他教导一代又一代的管理者，要专注於机会而不是问题；最重要的是聘用好人才；从顾客的角度思考；了解你的竞争优势，并持续精进。时至今日，这些让人觉得理所当然的管理哲学，都来自他长达65年所累积的观察与思考。

他从不给答案，只问问题
美国华尔街知名投资公司帝杰（Donaldson Lufkin & Jenrette）共同创办人鲁夫金（Donaldson Lufkin）回忆起，1960年代第一次和彼得?杜拉克会面时，「我问他是否该销售某一种新产品，或是该执行某一种新策略，他一概回答『我不知道』，」沉不住气的鲁夫金最后问了一句：「那我雇用你来做什 ？」

彼得?杜拉克不疾不徐地回答：「我不会给你任何答案，但我会让你知道你该问什 问题。」彼得?杜拉克始终认为，问问题是他的工作，为问题找答案则是管理者的责任。针对企业遭遇的问题，他从不给CEO们一个明确精准的解答，而是透过提问的过程，揭露那些隐而不见、阻碍企业绩效的议题。

彼得?杜拉克曾提出「分权」、「知识工作者」、「目标管理」、「利润中心」等重要的管理概念，其中与工作人最相关的是他早从1959年开始关注的「知识工作者」。

《Cheers》杂志整理出彼得?杜拉克对於知识工作者的观察与思想，对照现今社会的演变，他早在30年前就预见了今天的趋势。

知识工作者必须不断学习
过去，彼得?杜拉克在劳力密集、泰勒式管理的背景下提出知识工作者这个划时代的概念，对於21世纪的年轻工作者来说，这个概念看似稀松平常，因为我们生在知识社会，自诩为知识工作者。只是当时杜拉克对於知识工作者的诸多提醒，现在看来仍如暮鼓晨钟。

不断学习，是知识工作者的本分。知识工作者必须不断为工作累积知识，而知识组织也必须是个教学相长的组织。如今，各个领域的知识变化太快，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。这个现象并非只发生在工程师、化学家、生物学家、会计师等高知识领域；心脏科护士、电脑维修员等领域也是如此。

在知识组织的运作中，工作者也必须了解同僚正在进行的工作，或尝试做些不同工作。组织中每个人各有不同专长，每个人也需要承担教育同事的工作。

因此，彼得?杜拉克建议知识工作者，不妨坐下来思考，回答以下两个问题：

1.我需要学习什 ，才能让知识符合工作所需？

2.关於我的知识领域，以及这些知识能够对组织和同事的工作有何助益？他们必须知道、了解些什 ？

知识工作者必须自我管理
自我管理，是知识工作者因应社会变动的办法。

知识工作者很可能比雇用他们的组织长寿。知识工作者的平均工作年限或许是50年，一家成功的企业，平均寿命只有30年。因此知识工作者一生至少必须换一次工作。这意味著，多数知识工作者必须自我管理，将自己放在能做出最大贡献的地方，也必须学会发展自我。我们必须知道何时要换工作、如何换工作，以及工作的方法与时机。

自我管理的关键在於了解我是谁？我有哪些优点？我要如何获致成效？我的价值观是什 ？最后，成功管理自我的关键就是反馈分析：记录你所做的每项关键行动或决策的预期成效，9个月或1年后，比较预期的成效与实际的结果。

彼得?杜拉克还是不忘提醒，热爱工作的人才会有所表现。

热爱工作并不是指一定得喜欢自己所做的任何事。每个人每天都得做不少例行工作，就像每位伟大的钢琴家天天都得练琴3小时，但没人会说他们喜欢天天练琴。天天练琴3小时或许不是件有趣的事，重要的是，40年后你会感受到琴艺的进步，所以你今日乐在其中。

杜拉克曾引用一位钢琴家的说法：「我会一直练到指尖有生命。」同样的，每一个乐在工作的知识工作者也应该如此。

朴实无华的大师风范
在彼得?杜拉克成名早期，据说都是以一张事先印制好的卡片来拒绝所有扰人的邀请，卡片中写明了他不接受邀稿或写序、不写书评、不出席研讨会、不接受任何形式的采访、不加入任何企业的董事会。如此坚持的管理大师，却丝毫不吝於花2个小时与没没无闻的年轻人分享智慧。

以《从A到A+》、《基业长青》等畅销管理书籍闻名於世的吉姆?柯林斯（Jim Collins），就是当年那位没没无闻的年轻人。

「要问你能贡献什 ，而非你能成就什 。（Ask not what you can achieve but what you can contribute.）」是柯林斯回忆起当年那场与杜拉克的会面，最令人印象深刻的训示之一。柯林斯也记得，当他问起杜拉克自己最引以为傲的一本著作时，杜拉克不加思索地回答「下一本。」是的，尽管当时杜拉克已高龄86岁，出版了26本书，在接下来的10年间，他又推出9本著作。

对柯林斯来说，彼得?杜拉克最重要的哲学不在他的任何一本书里，而是他的生活态度。他总是以诚挚的笑容，热情回应学生，并且依然视自己为学习者，充分地享受与学生的对谈与收获。

在台湾，也有一群人有幸在课堂上亲临大师风采，他们是毕业於杜拉克管理研究所（Peter F. Drucker Graduate School of Management）的学生。台北101金融大楼董事长陈敏薰、德鑫科技总经理尹集雄、台湾工银证券投资银行处资深副总经理温珍瀚等都是该校的知名校友。

曾担任理隆纤维投资部经理、杜拉克管理研究所校友陈福临，回忆起当时上课情景，最令人敬佩的就是高龄80几岁的杜拉克坚持站著授课整整3小时，只因为担心在圆弧形的教室中有学生看不见他。整个学期只需交一份报告的课堂要求，如果学生愿意反覆修改，杜拉克也会不厌其烦地一次次详细阅读后给予建议。这些细节，在在体现了杜拉克认真的生活态度，也说明了他在管理学界影响深远的原因。

彼得?杜拉克的一生
1909 11月19日，杜拉克出生於奥地利维也纳一个高等教育家庭。父亲是经济学者，也是律师，母亲则主攻医学。

1927 离开奥地利前往德国汉堡大学攻读法律。

1929 加入德国法兰克福当地最大的报社，成为财经记者，初试啼声的第一个报导是有关於股票市场的崩盘。

1932 出版一本有关时事政治的小册子，触怒德国纳粹政府。小册子被禁且焚烧销毁。

1937 与桃乐丝?史密斯小姐结婚，离开德国前往美国，担任一份英国报纸记者。

1939 出版第一本书《经济人的末日》（The End of Economic Man）。该书成为前英国首相邱吉尔最爱的一本书，甚至将其列为英国预官学校毕业生必读教材。

1945 以通用汽车公司为案例，出版《企业的概念》（The Concept of the Corporation）一书，该书首次介绍了「分权」这个重要概念。

1945 任教於纽约大学，开启了他长达55年的管理学教授生涯。

1954 出版《彼得杜拉克的管理圣经》（The Practice of Management）一书。

1966 出版《有效的管理者》（The Effective Executive）一书。该书分享了管理者该如何专注於工作，避免将时间浪费在无谓的事情上。

1971 离开纽约大学，前往加州的克莱蒙研究所任教。其后克莱蒙将管理学院改以杜拉克为名，向他致敬。

1975 开始担任华尔街日报每月专栏作家，并延续了20年之久。

1981 极富洞察力的观察与提问，影响奇异总裁杰克?威尔许，奠定了非一即二的经营策略。

1984 提出著名且富争议性的论点：企业CEO不应该支领超过最低薪资员工20倍以上的薪资。

2002 获美国总统布希颁发「总统自由勋章」。

2005 11月11日，以95岁高龄逝世於家中。至今已出版38本著作，译成37国语言在全球发行。

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别闹了，杜拉克先生！

别闹了，杜拉克先生！
1999年1月，也就是网路泡沫化前一、两年，他告诉所有朋友赶快卖掉手上股票，因为泡沫随时会破。过去十年，当知识的累积与管理逐渐成为显学，他却数十年如一日地呼吁企业界，必须不断检视企业既有作法、产品服务、甚至基本经营假设，是否仍然有效，必要时则须进行「有系统地抛弃」。这个人不是别人，他是「管理学之父」彼得.杜拉克（Peter, F. Drucker），一个被《哈佛商业评论》指出，只要提到他的名字，企业丛林就会有无数双耳朵竖起来聆听的人。

彼得.杜拉克，1909年出生於奥地利，美国时间2005年11月11日，逝於美国加州克莱蒙特（Claremont）家中，享年95岁。

洞烛机先，开发管理创见

洞烛机先并且提出众多管理创见，是杜拉克第一个为人津津称道的特点。

如同预见网路泡沫化，1987年10月美国华尔街股票大崩盘，也被他料中。在崩盘前2年间，杜拉克看到股市投资人追逐名利的恶行恶状，有如「狼吞虎咽的猪群」，他预言这种恶心的景观不可能持久。此外，早在1950年代，杜拉克就预言电脑在未来的重要性。其他如希特勒屠杀犹太人、纳粹的灭亡、公部门民营化等，也都被杜拉克料中。

除了透过有系统的资料分析、回顾历史发展轨迹、以及对人性的洞察，来推论未来，许多当代流行的管理观念及作法，也产自杜拉克之手。例如，当前热门的知识经济与知识工作者，是由杜拉克率先提出。他在1959年首度提出「知识工作者」的概念，并於1966年出版的“The Effective Executive”（中译书名为「有效的经营者」）一书中，初步有系统地探讨如何提升知识工作者的生产力。

杜拉克的其他管理创见还包含目标管理、顾客导向、分权、利润中心、人是组织资源而非成本等观念，为数众多。对此，《改造企业》作者、知名管理顾问哈默（Michael Hammer）表示，当他翻阅杜拉克早期写的书时，总是惴惴不安，因为怕发现杜拉克早在几十年前，就已经提过他最近才想出来的观念。「凡是现在当红的管理概念，杜拉克大概早就讨论过了，」英国知名的管理哲学家韩第（Charles Handy）也如此指出。

抽丝剥茧，直探问题根本

杜拉克常能洞烛机先并且开发管理创见，一个重要原因是他总能抽丝剥茧地直探问题根本。

很多人以为追求利润，是企业经营的根本目的，但杜拉克说不对，创造顾客才是。企业当然需要足够的利润以求生存，甚至承担未来风险。不过，若没有顾客，哪来营收与获利？因此如何吸引、开发及维持顾客，是更根本的问题。

对於管理，杜拉克强调管理不只是头衔、阶级与特权而已，也不只是做生意；管理的重要性在於它影响人们及人们的生活。这句话听在下班后个人及家庭生活，仍被工作或主管搞得乌烟瘴气或提不起劲来的许多企业员工耳里，能不心有戚戚焉？

杜拉克相信，人是会犯错的生物，因此由人所制定的政策或产出的观念，也都可能有错，而不论现在多 正确有效的观念，日后都可能变得过时与无效。对此，他一再呼吁企业界要进行有系统地抛弃，不要「记得答案，忘记问问题是什 ？」。许多组织由於不能做到这点，过去的成功反而导致组织僵化，进而引发经营危机，例如美国的通用汽车公司。

对杜拉克而言，管理既不是神学，也不是赶潮流的商品。管理是临床科学，重点不是讲得多好听或多合理，而在它是否能切实解决企业的问题（治愈病人）。所以数十年前，当哈佛商学院邀请他前去任教，杜拉克拒绝了。因为哈佛商学院当时规定教授一个星期只能有一天从事企业谘询工作，但对杜拉克而言，密集保持跟企业界互动，是他获知企业实况的重要管道。经此，他也可以测试自己所提出的管理观念与作法是否有效，并予以修正。

杜拉克不刻意去创造风潮，他只想探究现代组织与管理的根本问题，并设法找出根本有效的解决之道。他的务实，使他提出的管理观念及作法经常是有效的。因为有效，所以广被业界接受并推崇。英特尔（Intel）公司共同创办人葛洛夫（Andrew Grove）就说：「在一堆头脑糊涂却想制造风潮的人群中，杜拉克的笔触与思想无比清晰。」

擅长提问，刺激他人思考

很多企业主管都曾找过杜拉克当管理顾问，包含知名的前任奇异公司董事长威尔许（Jack Welch）。

这些企业主管常常提出一大堆管理难题向杜拉克请教，但杜拉克会推开这些问题，然后问客户：你最想做的事是什 呢？你为什 要去做呢？你现在正在做什 事呢？你为什 这样做呢？有时，他则直接问：你们公司到底是做什 事业（business）的？你们的事业究竟应该是什 ？

杜拉克不替客户「解决问题」，而是替客户「界定问题」。

许多企业花很少时间界定问题，却花很多时间在解决问题。但是，问题界定错了，花再多的时间解决问题只是事倍功半，甚至使情况更严重。杜拉克会改变客户问的问题，并提出一连串根本问题反问客户，帮助客户认清问题、找出问题，然后再让客户自己动手去解决那个最须处理的问题。因此，威尔许认为：「杜拉克使你会思考。」又因为杜拉克总是问别人：「你最想做的一件事是什 ？」在墨西哥，政府官员都叫他「一件事先生」。

出身奥地利、深受欧洲人文历史薰陶的杜拉克，在论及管理议题时，总是流露出他对人的优先关怀。

看重人，更甚於机器或厂房

杜拉克坦言，自己看重人，更甚於机器或厂房。对他而言，人充满创造潜能，而人是组织里面最有价值的资源。

他指出，管理影响人们与人们的生活，而组织最重要的目的是让组织中每一个成员能安心工作。透过组织，人们在现代社会找到一个安身立命的位置，并据以跟社会连结、产生贡献。管理的任务就是要在众人之中，截长补短，让某些人可以共同创造工作绩效，然后进一步对社会做出贡献。

对於经理人，杜拉克鼓励其从部属、同事、自己及环境的长处（strength）著手，因为从长处著手，易见成效、会生信心，而这两者对组织成员来讲很重要。经理人不该从他们无法做的事著手，不该把焦点放在短处（weakness）上。

杜拉克对人的尊重与关怀，亦展现在他的日常生活中。畅销书《从A到A＋》作者Jim Collis回忆约十年前，他去向杜拉克请益的经过。杜拉克邀他到家中喝茶讨论。他观察到杜拉克总像邻家长者般，对来访的学生十分和蔼仁善。除了专注聆听并回答学生的提问，他也总是努力从每个学生身上学习新事物。

力行自己主张，对生命全力以赴

不断开创新知、提出洞见给管理实务界与学术界的杜拉克，其本身也力行自己提出的主张。

他强调经理人要做好时间管理，详知时间的「实际」去处，而非「记忆」中的去处，然后做到把时间拨给真正重要的事情。在他的真实生活中，要教书、当顾问、为许多刊物撰稿、写作出书、到世界各地演讲、阅读大量资讯、学习新事物…，工作量多的惊人。但他除了独力进行这些工作，竟然还有时间照顾一群羊，每天游泳长达一小时。据说杜拉克曾在一场对经理人的演讲中问道：「在座各位，有谁认为健康很重要？」在场的人几乎都举手。「那 我再请问各位，有谁每天把这件事列为重要工作，且有所作为？」这次全场只有一个人举手，这个人就是杜拉克他自己！他透过每天游泳以保持身体健康及体力。

杜拉克建议人们要订定目标，然后定时考核检讨，同时也要不断学习与进行自我更新。他把这些主张都落实在自己生命里。过去六十年来，每隔三、四年，杜拉克都会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他对未知世界的好奇心，其中包含日本艺术、人类科技史、人类劳动史、美国政治人物史、英国统治印度的历史等。也因此，1997年《富比士》（Forbes）杂志有一期就以杜拉克为封面人物，并称他为「仍然拥有最年轻心智的人」。

拥有最年轻心智的杜拉克，其实是受到义大利歌剧代表性作家韦尔第（Verdi）的启发。

韦尔第八十岁时还作了他的最后一出歌剧「福斯塔夫」（Falstaff）。被问到为何如此高龄，还要接受这个艰难挑战，韦尔第说：「身为音乐家，一生都在追求完美。我一直无法逃避这个使命。内心深处有一个声音催促我还要再作一出歌剧。」这些话让当时去听歌剧、只有十八岁的杜拉克，既震惊又感动。他誓言，今后一定要以韦尔第的精神全力以赴。

1999年，近九十岁高龄的杜拉克，出版了《二十一世纪管理的挑战》一书。步入九十岁以后的杜拉克，除了在学校教书，每年仍然有数十场公开演讲，而且还持续写作。直到过世前，他还完成了与别人合著、预计在2006年春出版的新书“The Effective Executive in Action”。这些都证明他确实遵守了当初的誓言，以韦尔第的精神面对人生。每当有人问杜拉克最满意自己写的哪一本书时，他都会笑著回答∶「我的下一部书。」

平凡与不平凡交织的一生

杜拉克对管理的贡献及其获得的诸多殊荣，让人直觉他是个不平凡的人。然而，杜拉克也有其平凡的一面。

高中时期的杜拉克，学拉丁文令他感到单调乏味，便在书桌下偷偷阅读历史与世界名著。二十岁左右，他深深迷恋上司的美丽妻子，而她恰好是德国法兰克福大学统计系的学生。为此，他特地到法兰克福大学修统计学。

1940年代，他受邀进入通用汽车公司研究其组织结构与运作，当时由於太生嫩且欠缺经验，因此做了让步，没有坚持研究的发现结果，使该研究对通用汽车公司的影响有限。杜拉克后来在自己写的自传《旁观者》中，对此表示了遗憾。

六十年前（1946年），拥有国际公法博士学位的杜拉克，出版了他自认开创管理学这门新学门的《企业的概念》（研究通用汽车公司的成果）一书。《企业的概念》写的是企业，但当时很少人知道「企业」，更不用说了解「企业」。他的一位好朋友、也是当时的顶尖政治学者评论他，「我们衷心期盼这位优秀的年轻学者，未来会把他可观的才能，用在比较值得令人尊敬的课题。」连当时他任教学院的院长，都反对他出版这本书，因为担心这本会同时得罪政治学者和经济学者的书，将毁了杜拉克前程。

然而，当时已察觉企业组织未来将在社会扮演关键角色的杜拉克，岂肯放弃这个研究方向？他不顾这些反对的声音，坚持继续研究企业与组织管理的问题。

杜拉克障碍，后世谁来打破？

幸亏有杜拉克的坚持，否则管理学科不会这 早就被重视与发展。务实但又对人类充满关怀的杜拉克，终其一生都在寻找「最好的可能方式」。他一生努力不懈地思考企业、组织及社会的问题，不断开拓管理的新知与领域。他叫人思考，呼吁管理除经济目标外，还有社会意义及价值。杜拉克相信，组织及管理，可以改变人类的社会，让人们生活得更好并发挥人类的创造力。

细读杜拉克历年著作，你会发现，如同韩第所言，许多当今学者或「管理大师」提出的理论或观念，杜拉克早在多年前、甚至数十年前，就已精要或有系统地讨论过，有的甚至讨论得更透澈。实务界人士则发现，眼前遭遇到的经营问题，经常能从杜拉克过去著作中找到解答的指引，而且许多都「直指问题核心」。无怪乎2005年3月，《财星》（Fortune）杂志在其75周年特刊中这样写道：「对管理学研究者而言，挑战就是找出杜拉克说得还不够好的地方。」杜拉克在管理上的创见及贡献，已留下一个「杜拉克障碍」，后世或许无人可出其左右。

对管理学研究者而言，挑战就是找出杜拉克说得还不够好的地方。对受知於杜拉克的芸芸大众而言，挑战又是什 ？或许，是如何实践杜拉克一生中所提出的诸多管理洞见与创见、以及杜拉克本身所展现的人生态度吧！然而，这绝非一件容易的事，就如同杜拉克问那群经理人谁认为健康很重要且有每天拨心力维护健康，结果在场反倒只有杜拉克一个人举手。实践杜拉克的主张？

喔，别闹了，杜拉克先生！

杜拉克（Peter Drucker）是当代最受推崇的管理大师。半世纪以来，他率先提出了最多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。然而，谁又是杜拉克的管理导师？他从什么人身上学到管理的功课？

根据杜拉克自己的回忆，在他的工作经验中，从三个人身上获益最多。第一位上司是一位银行家，在德国汉堡一家民营银行内创立并主持经济研究部门。在希特勒开始掌权时，他逃到法国，在戴高乐（De Gaulle）底下晋升为正式的将军，领导法国反抗军在非洲与德军周旋。

杜拉克的第二位上司，是最后几位仍保有十九世纪欧洲的伟大传统——新闻采访自由——的报人之一。他是一位自律极为严格的人。杜拉克从他身上学到的功课，比其它任何人多得多。

杜拉克的第三位上司，在伦敦一手创立了一家民营银行。这家银行后来成为伦敦票据交换所协会（London Clearinghouse Association：民营银行的俱乐部）五十年来第一个新会员。如今，该银行已变成一个大财团的一员。

这三位上司中，前两人对部属的要求极端严格；第三人则绝顶聪明。三人的领导方式，让杜拉克一生受益无穷。杜拉克从这三位了不起的人身上学到的功课，至今仍有极高的参考价值：

因材器使。杜拉克的第一个上司，是他在德国汉堡工作时所遇到的一位银行家。当杜拉克还搞不清楚状况时，他就指派杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这是一个涵盖德国、荷兰、意大利和法国等同业的合并案。

当时杜拉克只有十九岁，身份是证券分析师练习生，对很多事情都还懵懂无知。接到这项任务后，杜拉克进到主管的办公室，想请教他几个问题。他抬起头来望了望杜拉克道：「你查阅过数据了没有？下一次请记得，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来问我问题。」

杜拉克回去开始遍查有关档案资料，并从这次经验学到了一些功课。

杜拉克那个部门有四、五个人，这位主管对待每个人的方式都不一样，而且正好是他们需要的方式。他会仔细观察每一位部属，分别指派他们不同的工作。他以很高的专业水准要求部属，远超过部属能力的上限。他会不断地鞭策部属，直到工作品质真地符合他的理想。

设立高绩效标准，但给部属执行工作的自由与职责。杜拉克的第二份工作，是在法兰克福最大的一家晚报工作。该晚报是欧陆地区第二大晚报，每日发行六十万份，编辑群共有十四人。当时，由于太热爱那份工作了，以致杜拉克和其编辑群并不知道，他们的工作量已远远超过了负荷。

杜拉克二十岁生日那一天到这家报社上班，负责撰述财经方面的新闻与外电报导。编辑群中年龄最大的，大约只有二十六岁。主要原因为，第一次世界大战结束才不过十年的光景，那些本来应该在职场上工作的人，几乎全部被埋葬在阵亡将士公墓。全欧洲都是同样的情形。当时找不到受过正式教育，年龄在三十岁左右的人。

报社上班时间从清晨六点开始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。

那位主编手里拿着一支腕表，望着杜拉克道：「年轻人，如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话，以后不用来上班了。」

杜拉克向他解释道，第一班电车发车时间是五点三十五分。主编立刻拿起电话，把还在睡梦中的法兰克福市长叫起来。第二天，第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。

当时，杜拉克每周工作六天，每天早上六点五十分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字，其它则为六百字左右。

杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课，迫使他必须博览群籍，并发挥机智应应对的工夫，但也有助于激发创意。

这位主编的确相当严苛、不仅难以亲近，而且要求极为严格，甚至残酷无情。然而，他却不是纯粹以上司的权威无情地压人，而是以要求部属负起责任，期望见到结果为出发点。

绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合，互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一间私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。

他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中记取教训。

与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编不发一语，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。

此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有再瞄一眼他刚才所做的笔记。

杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。

教学可以相长。杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。

每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。

从这个经验中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：「看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。」

这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。

几年后，杜拉克决定离职，对上司道：「我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。」

「我早就知道了。」上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获一定更大。

有效领导者赢得尊敬，却不见得会受部属喜爱。杜拉克的三位良师都赢得杜拉克对他们的尊敬，但杜拉克怀疑，这几位上司是否视杜拉克为他们的朋友。

以那位主编为例，他从未流露过对部属的关心。但这一点与工作无关。他后来提拔杜拉克担任三名资深编辑之一，却从未和杜拉克一同用过午餐。然而杜拉克很清楚，只要把工作做好，就可以绝对信赖他，否则就会被炒鱿鱼。就这么简单。

一九五三年，杜拉克回到欧洲。那是杜拉克受到二次大战的影响离开欧洲后，头一次返回故乡。杜拉克到法兰克福探望那位主编。他用亲切的态度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期间，每月一次的工作绩效检讨聚会，让员工获益良多。这位主编望了望杜拉克道：「我倒从来没有想到这一点。我唯一有兴趣的是下个月的报纸。」换句话说，当时他和员工连结在一起的，惟有工作而已。这三位领导者都让杜拉克学到了许多宝贵的功课。

他们最关心工作绩效，并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解，经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课

管理学大师彼得·杜拉克：未来管理3大定律

每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。诚如彼得·杜拉克说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望？

身为管理学大师，彼得·杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的，但事实上，任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。

一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、

竞争对手，都将和以前不同。

二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是它坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。

三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”（1950年－1970年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。

此书内容都是讨论已经发生，但还没产生全面冲击的变动。每个章节都尝试解释未来世界的变迁，而这些变化对经济、人、市场、管理及组织代表什么意义，例如激励行动，新的点子机会；产品、策略、市场及结构等领域需要改弦更张的地方；自何处着手及该如何着手，又应在何处罢手及如何罢手等，都是着墨的重点。

杜拉克提醒读者一个基本事实是：今天，每一家企业，纵使只在地方性的小型市场中经营，它依然和全球性经济体紧密相连，因此阅读每一章时，都应该这么问自己：这对于经营企业的我，具有什么样的含意？

杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调：不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
同时，杜拉克提出：有三种情况要警惕：
1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题办法。
4.领导要获取有用信息做出正确决策，最终只有一个办法，就是亲自走出去。

　　德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

第三次浪潮汹涌而来，跨国公司获得巨大发展的情况下提出的