管理者在实施企业多元化发展战略中应该注意哪些方面的问题

一般意义上的多元 化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指 同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异 质市场，是增加新产品的种类和进人新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营 战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。在竞争激烈的当今时 代，有的企业进行多元化经营取得的成功，使企业取得了跨越式的发展，而有的企业则反 而受困于多元化经营，举步维艰。其实，现代企业在多元化经营的过程中只要能注意以下 几点，就可能受益于多元化经营带来的好处。 1 注意“共同效应” 共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即 有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即 经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、 不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才) 产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开 发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发 和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、 促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老 产品开拓市场；老市启耐场能为新市场提供示范，新产晶又能为老产品扩大范围，从而能减少 营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应， 即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产 品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 近年来铜陵有色金属(集团)公司积极走多元化发展之路，控股、参股的企业已成为其 主要经济支柱和经济增长点。在走多元化发展的过程中，该公司不仅注重从外部引进了大 量资金，还注重引进先进的技术和管理洞悄，着力提升企业整体的技术水平，优化企业的产业 和产品结构。目前，该公司拥有的主要控股企业和参股企业分别达到 16 家和 19 家，控 股、参股企业总资产和销售收入已占整个集团公司的 70％左右。 2 防范多元化经营可能给企业带来的风险 多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也 有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害 企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括 以下几个方面： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样 的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、 开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必 须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。 另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分 工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配 置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误， 并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果 企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会 导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 (3)成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对 于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安 全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子 或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用 多元化战略要进行综合比较。 3 客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容 易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同 时，不能把“多元化”经营的优点绝悄颤春对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争 中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。 多元化战略又称多种经营战略，它是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种战略。实施多元化经营战略，是企业适应外界环境压力的一种防御 措施，是在市场机制作用下企业谋求不断发展的一种手段，其目的是为了分散经营风险， 提供内部融通和调动资金的便利，充分挖掘利用企业经营资源的潜能，拓宽企业的发展空 间和领域，以便长期稳定地经营和追求最大经济效益。正是因为这个原因，致使国内许多 企业盲目跟风，成功者不可胜数，失败者亦不乏其例。 理论和实践证明，相关性是多元化经营成功的关键因素，其成功率与各“元”之间在 技术、生产、销售、采购和企业剩余资源拥有量、企业进人行业的吸引力等要素是正相关 的。著名战略管理学家迈克尔·波特教授的研究也表明，无关多元化的失败率高达 70％以 上。那么，江铜集团公司到底走不走多元化之路呢?一个重要的判断依据就是：你的核心竞 争力是否保持住，并发挥了应有的效果。所以，问题不是该不该搞多元化经营，而是如何 科学地搞多元化经营。这是因为象江铜集团公司这样以资源采掘为基础的企业，当地下资 源枯竭时，职工及职工家属不可能迁徙他乡，多元化经营就成为企业数万职工和家属子孙 后代生存发展的一项大计，多元化经营是江铜集团公司从资源采掘行业向非资源采掘行业 渗透的一项重要战略，也是企业从产品经营走上资本经营的重要途径 值得注意的是，在现实中，我们在讨论多元化经营时，往往并未指明多元化是一个法人企 业，还是一个分公司，或是一个企业集团。而这一点恰恰是至关重要的。笔者所说的相关 多元化，是指以江铜集团公司为核心企业的的多元化，而不是子公司、更不是分公司层次 的多元化，是多元化的企业集团和专业化的分公司、子公司模式。 因此，江铜集团公司在新的历史发展时期首先要对经营范围和经营重点作适当调整，该 做大的做大，该做强的做强，该扭转的扭转，该撤退的撤退，实行相关多元化发展战略。 铜工业是江铜集团公司赖以生存和发展的主业和基础，具体涉及到铜矿产资源开发、 铜冶炼和铜材加工。辅业是与铜矿的开采、冶炼、加工直接相关产品的生产经营和综合利 用。凡是与上述主业和辅业不相关产品的生产，都是纯粹多元化经营，这是应该撤退和摒 弃的业务。 江铜集团公司实施相关多元化发展战略，笔者个人认为可以考虑以下几个方面的特 性：共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求。共同的分销渠道、共同的供应商和原材料 资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者 等。根据这些特性，可以给江铜集团公司辅助产业和产品定位，做到有所为，有所不为， 该进则进，该退则退。建议公司以战略性调整为契机，对所有产品进行分析和清理，按国 家的产业政策和对产品发展的支持度，巩固一批已形成产业规模、效益、占有一定市场份 额的产业，如冶炼、铜加工等。对行业相近、有一定市场潜力的产业，可以以资产为纽带 加大专业化重组力度，以期形成规模优势，如多经企业。对无市场潜力，经营处于困境、 甚至难以为继的产业，应快刀斩乱麻，做到该退则退，集中力量发展主导产业和优势产 业，让主产品在“专、精、特、新”上加快发展，在“突出主业，发展相关产业”的思想 指导下，把公司铜产品做大做强，使江铜集团公司成为市场经济大潮中有色金属行业的一 艘航空母舰。 4 多元化增长的前提是将主业做好 稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应 该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济 效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与 “多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即 主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务 有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越 做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一 个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具 有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范 围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式 的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心 目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的 其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优 势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌 生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承 担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进人新领域之初，企业还不大可能迅速站 稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元 化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发 展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经 陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优 势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。 5 注意多元化经营中的文化整合 众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影 响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的 差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱 伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然 而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多 元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每 一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进 行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成 的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双 方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际 稳妥地推行，使之达到真正的融合状态