如何分类供应商管理？

　　供应商考核主要有哪些项目？

　　采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式

　　来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

　　1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理

　　的价格。

　　2. 品质：

　　批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。

　　平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

　　总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

　　3. 交期交量：

　　交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。

　　逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

　　4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

　　将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。　　　

　　供应商评估主要有哪些控制要点？　　

　　通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：　　　

　　1. 供应商的安选及选择条件。

　　2. 供应商的品质保证能力的调查。

　　3. 供应商的样品品质鉴定。

　　4. 供应商评估内容及步骤的确定。

　　5. 供应商评估结论的审核与批准。

　　6. 合格供应商的批准。

　　7. 合格供应商档案的建立。

　　8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。

　　9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。

　　10.监督以及发现问题的处置。

　　对供应商的控制方法主要有哪些?

　　对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供

　　应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

　　1. 派常驻代表。

　　2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。

　　3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

　　4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

　　5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。

　　6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

　　7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

　　8. 进货检验。

　　选择合格的供应商有哪些方法？

　　合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法

　　通常有

　　1. 供应商生产能力的评价。

　　2. 供应商品质保证体系的现场评价。

　　3. 产品样品的评价。

　　4. 对比类似产品的历史情况。

　　5. 对比类似产品的检验与试验结果。

　　6. 对比其他使用者的使用经验。

供应商的分类应该根据为你提供产品的不同类别、关重要程度、是否形成战略合作关系等方面进行分类，这样在日后的管理中可以针对采用不同类别进行不同的管理，包括选择、评价、培育等

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。

一、为什么要对供应商进行管理？

供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。

将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：

1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。

2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。

二、数据在供应商管理中的作用

既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？

供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！

从而激励供应商对自身加大监管。

供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。

三、如何把业务分解为可量化的指标？

供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；

方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；

保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。

四、具体指标的解读

下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。

此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。

一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。

五、供应商财务能力：

供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。

1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。

· 流动比率

公式：流动资产／流动负债。

说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

· 速动比率

公式：（流动资产-库存）／流动负债。

说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。

· 净运营资本周转率

公式：（流动资产-流动负债）／总资产。

说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。

· 资产回报率

公式：净收入／平均总资产。

说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

· 净利润率

公式：净利润／营业额。

说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。

3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

· 应收账款周转率

公式：销售额／平均应收账款。

说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

· 应付账款周转率

公式：销售成本／平均应付账款。

说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

· 库存周转率

公式：销售成本／平均库存

说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。

· 总负债与权益比率

公式：总负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

· 长期负债与权益比率

公式：总负债中，长期负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）