沃尔玛与宝洁的合作难道不存在供应链上的问题

供应链一定会存在问题的，没有不存在问题的供应链，而供应链最大的问题就如何节约成本，并且提高客户的满意度，这个客户对宝洁来说是沃尔玛，那么一般的快消产品放在大型超市中，如何摆放，多少堆头，多少货架，货架放在哪里，都是需要双方合作的。还有供应链从宝洁的生产制造到沃尔玛，只有这两个成员的话可以看成是供应商→客户的二级供应链。而投入和产出的合理分配是协同合作的基础。

宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的零售企业。上世纪80年代左右，两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争控制权，情形就象今天中国的零供关系。随着宝洁与沃尔玛的供应链共同管理模式的建立，美国零售商和供应商的目光就逐步转向如何降低综合运营成本和提高顾客满意度，而不是原来的对渠道的控制。最初，宝洁给沃尔玛研发并且安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通i过．gDI(电子数据交换)和卫星通讯达到了联网的目的，这种系统，宝洁能迅速获得沃尔玛关于宝洁产品的库存、销售量、价格等数据，这样能使宝洁及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本。沃尔玛从原来繁琐的物流作业中解脱出来，专心于自己的销售，通过EDI，及时决定商品的货架和进货数量，由MMI(制造商管理库存)系统实现自动进货。沃尔玛把仓库的管理权交给宝洁代为实施，沃尔玛就不用从事具体的物流活动，双方不用再就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从定货到进货、保管、分拣、补货到销售的整个业务流程的时间。
在持续补货系统的基础上，宝洁和沃尔玛又共同启动了CPFR(CoUaborative planning，foi屯castLqgandmplenisb_ment。协同计划、预测与补货)流程。这个流程有9个步骤，从双方共同
的商业蓝图着手，到市场推广、销售预测、订单预测，到最后对市场活动的评估总结，行成一个循环。流程实施的结果是双方的运营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品的利润增加了48％，存货接近于零。宝洁在沃尔玛的利润也增加了5毗左右。基于上述的成功，宝洁和沃尔玛接着在管理信息系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测、零售商联系、员工培训等方面进行了全面、持续、深入有效的合作。
灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争中脱颖而出，沃尔玛可以保证，商品从配送中心运送到任何一家商店的时间不会超过48小时，沃尔玛分店的货架平均一周可补货两次，而同行其他零售店平均两周才补一次货；通过保持尽可能少的存货，沃尔玛不光节省了存贮空间而且降低了库存成本，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。宝洁和沃尔玛的合作不仅停留在物流层面，他们还开始共同分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料，宝洁可以更好地了解沃尔玛和终端消费者的产品需求，从而有针对性的研发设计制造产品。
总而言之，宝洁一沃尔玛模式很大程度上降低了整条供应链的运行成本，提高了对客户需求的反应效率，更好地维护了顾客的忠诚度，为两巨头都带来了丰厚的利润。贝恩公司最近的一项研究表明，2004年宝洁公司514亿美元的销售额中有8％来自沃尔玛的支持。相应的，沃尔玛2560亿美元销售额当中就有大约3．5％应该归功于宝洁。