1. 如何建立绩效管理体系？
企业开展绩效考核的前提，必须具有明确的战略目标、规范化的运作流程、良好的企业文化和共同的价值观。就绩效管理开展的过程而言，完整
的绩效管理过程是以绩效考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段来展开的。
如何建立有效的绩效管理体系呢？
■建立必要的基础管理环境和条件
我们常说没有计划（目标）就没有考核，没有预算就没有考核，没有责权明晰的运作流程也没有考核。目前很多企业的绩效管理工作效果
不佳，很大程度上不在于绩效考核制度流程、绩效考核指标制定得不够完善，而往往在于没有建立好企业开展绩效管理体系所必须的前提基础环
境和条件。
■制定有针对性的绩效考核指标体系
绩效管理的核心是考核指标体系的制定。针对目前国内大多数房地产开发企业管理现状和水平而言，绩效考核指标体系的制定一定要符合
现状，突出重点，不可完全照抄照搬其他行业或者同行业其他企业的考核指标。一般而言，目前房地产项目开发的控制重点在于按计划和目标成
本完成项目的开发目标，并尽快实现项目销售，资金回笼。那么，我们在绩效考核指标体系设计中，就要重点关注销售收入、成本、项目开发节
点等关键指标的完成情况。
■加强绩效考核全过程的管理，完善绩效管理循环
克服和避免重绩效实施和考核环节，忽视绩效计划和绩效反馈环节的情况。
当然，在绩效管理体系建立和实施的过程中，企业决策层的重视和支持是最重要的保证。
2. 如何设定绩效考核指标体系？
绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
a) 绩效考核指标制定的原则：
■战略导向原则
■系统化原则
■聚焦原则
■平衡原则
b) 绩效考核指标体系的主要内容
一般来说，一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容：
■业绩考核，指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核。业绩考核考核的方法有很多种，如BSC、KPI和工作目标
（MBO）等。不同的企业可以根据实际情况选择。需要注意的是，由于房地产开发具有周期长的特点，所以在进行业绩考核时应也别关注基于开
发计划分解的各项工作过程目标的完成情况对业绩考核指标的影响，以体现“结果考核和过程考核并重，以过程考核促进结果考核”的目的。
■能力考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；
■态度考核——衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。
c) 制定有针对性的绩效指标体系
制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。以万科为例，其绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序
和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包括副总）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计
分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。
在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。
某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法：
■对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次；
■主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上；
■考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％ 、60％ 、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多
于7人必须有一人是需改进；
■考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属
于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；
■对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右；
■员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。
3. 如何对团队进行考核？
有不少企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员
工培养“个人独专”意识，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。作为需要部门之间、岗位之间充分协调配合的房地产开发活动，如
果过分强调落实到个人的考核，忽视周边绩效问题，往往后造成不良的结果。
从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的
实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。
此外，在部门内部各位员工绩效考核等级分布，可采用个人绩效与部门绩效线挂钩的比例控制法，也可采用一定的修正系数来根据部门绩效
调整个人绩效等级等方法来加强对团队的考核。
4. 如何实现对高层/中层/员工的考核？
a) 采用有区别的考核指标体系
例如：万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。万科
在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，
第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人
考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当 年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬
度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样
一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资
源部为例，一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作
为人力资源部关键的指标。
b) 采用有区别的考核
太多了,写不完......空间看吧
从来都是不自在
jay5073607
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
考核结果一般上级和本人都应了解。
对于上级来说，掌握下属的考核结果，一来便于核对确认下属工作表现、结果输出、绩效目标差异和其绩效成绩在团队中的位置水平，以此作为后期对被考核人进行绩效奖惩激励、绩效辅导和改进的重要参考依据。
对于个人来说，了解自己的绩效考核结果，有助于自身明确绩效差距、优劣势长短版、上级及考核相关方对自己的评价和认可程度、后期重点需改善提升的方面等，并以此作为个人提升、改善工作的参考。
你们公司上了绩效考核咨询公司的当，现在太多的咨询公司因工作过失或者技术水平欠缺，没有达到真正的绩效考核的要求导致结果出现偏差，没有办法了就采取什么“强制分布”这种子虚乌有的学说来蒙人。纵观国内外正统的绩效考核学说有谁提到过“强制分布”的理论，再者你自己想想“强制分布”有没有道理。
我没有参与你公司的绩效考核，凭我的经验估计应该是你们公司在考核的过程出现了问题（收集数据存在失真的现象），导致考核得分不能真正反应员工个人在过去的一个考核周期中实际的工作行为和工作业绩，为了避免薪酬、升职等有直接关系的活动出现明显的失衡而采取了强制分布。
对于绩效考核结果的应用（真实有效的，能反应员工真实业绩的绩效得分），有以下几个应用：
1、培训的应用
2、人事变动的应用
3、薪酬变动的应用
希望的回答对你有用。
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