团队决策最重要的因素

一支好的团队不是偶然诞生的，而是要通过不断地锤炼和精心培育，才能形成一支具有灵魂的队伍。团队建设最重要的是打造一种魂魄，什么叫魂，可以离开身体的精神，什么叫魄，依附身体的精神。团队就要塑造这种精神，才能凝聚成一股核心力量，这就是一个单位的灵魂。我们必须要使每一个人感到工作的最好地方就是处于团队之中，每个人能够尽忠职守，各司其职。它更富于挑战、让人兴奋、充满支持和帮助人成功。在这种氛围中，要让人们感到自己的发展与单位整体的发展是密切相关，不可分离的鱼水关系。

事业发展需要大家一起团结协作，体现团体力量和价值才能够创造出“先进”和“优秀”。一个单位的综合实力，来源于团队的建设能力。其核心在于需要一个优秀的团队领导人、一个准确的目标定位、一个良好的企业文化和一个适宜的激励机制。

一、构建和谐团队，取决于一个优秀的团队领导人

常有这么一句话：“一个好的领导，是一个团队的灵魂”一个显而易见的道理。要构建一个和谐团队，首先需要一个优秀的团队领导人。在我们系统内，那就是局长、科长。一个团队的成功运作，离不开这些核心人物的运筹帷幄。一个团队的决策者，决定着一个单位发展的未来。 那么，一个优秀的团队领导人应该需要具备哪些优秀的品质呢？我认为一个优秀的团队领导人要有人格魅力、有宽容的胸怀；要有自省的习性和承担责任的勇气；敏锐的判断能力、果断的决策力和良好的语言表达能力等等。而这些因素也从另一个角度说明---一个优秀的团队领导人，要学会正视手中的行政权威，不可盲目放大；更重要的是要加强学习，从而将一个团队引领走向成功的道路。一个优秀的团队领导人要具备上述条件，我认为需要经过以下几个方面的磨练：

（一）加强品质磨练，塑造个性魅力。

一个人的成功与失败往往都来自一个方向，也就是自己的内心。加强品质磨练，其实磨练的是自己内心的那份坚持，对一个目标的坚持、对一个原则的坚持、对一项制度的坚持、对一种认识的坚持。有时候，我们往往被许许多多外在的因素牵着鼻子走，走着走着，就失去了方向，失去最初的坚持，结果也就不得而知。

一个宽容的胸怀。团队中的各个成员是存在极大差异性的，由于他们知识经验、生活背景、思维方式及考虑问题角度等方面的不同，团队领导人在面对这样一个队伍的时候，更应具有一个宽容的胸怀，去接纳他们的不足、去包容他们的不理解或是怨愤，同时也要主动去分享他们成功的喜悦、去引导他们走出困惑……这恰似简短的几句话，要做到绝非易事。

一道自省的目光。审视的目光，不仅要向外射出、向团队成员射出，更要将其引入自己的内心深处。其实在管理的过程中，许多问题最直接的原因都与管理者自身有关，如：“团队的合作起冲突”、“方案实施出现偏差”、“部门管理出现停滞”等现象都有可能是团队领导人在决策或实施工作中缺乏必要的指导和沟通所造成。所以，在团队运作中出现问题的时候，我们首先要“审视”的是自己，先对自己说“不”、先对自己问个“为什么”。

一种敢于承担责任的勇气。我们在强调团队领导人拥有权力的同时，别忘了我们更是担下的是一份责任。在团队出现困难或低谷的时候要敢于承担责任，减轻部下的心理压力。有时，压力和困难并不可怕，可怕的是没有一颗敢于面对的心、敢于承担的勇气。那么，你所带来的一定是懦弱、胆怯且处处推卸责任的团队，这样的团队还有什么发展前途而言呢？

一种务实的工作作风。浮夸或是过分强调宣传，其产生的作用或效果是短暂的。只有“务实”才能将团队带向成功，也只有“务实”的领导才能带出“务实”的团队。

其实，上述的几点无非要想说明的就是---为人领导者，所要领导的是一股正气、一种姿态。俗话说：“其身正，不令而行”。为官者身正，本身就是一种示范、一种榜样，同时也是一种说服力、号召力、凝聚力。

（二）提高专业素质，建立专业权威

检验检疫事业是一项神圣的工作，我们担负着保家卫国的使命，同时，在新的历史条件，如何适应新的经济发展形式，创新工作模式，让企业满意、让政府满意、让我们自己满意，是我们的责任和义务，需要我们整个团队为此而努力的，要完成这一使命，就必须努力提高专业素质，特别是团队核心人物，这也是成为团队核心人物建立权威的基础。

“懂专业”是一名团队领导人所应具备的首要素质。作为一个团队的引领者，自身的专业素质决定着一个单位的业务发展。因此，领导人首先自己要懂专业，才能掌好舵，明确目标、把握方向，带领团队出色完成目标任务。

“精管理”是一个团队领导人所应具备的必要的素质，也是把一个团队引向成功的一个必要条件。作为一名中层干部，光懂专业是远远不够的，你还要了解一定的管理理论，要善于经营，善于沟通，善于处理问题，这必须保持一个良好的学习习惯，管理不是一蹴而就的，要学习先进的管理理论，在实践中去总结、学习、提炼。

（三）丰富文化内涵，提升综合素养。

大家知道，个体人格魅力的形成离不开丰富的文化内涵，专业素质的提升也离不开一定的文化内涵，它们之间是一种相辅相成的关系。作为一名团队的领导人，具备渊博的知识面，博览群书、贯通古今是很有必要的。这些文化内涵的沉淀，会提升一个人的内在素质，使其具有更为敏锐的判断能力、归纳总结能力、良好的谈吐及文字表达能力等。

二、和谐团队的构建，需要一个准确的目标定位

的确，一个目标的定位会为我们在今后的团队管理中带来很大的影响。打一个不是很恰当的比方吧，有一句话是这么说的：“有志者立长志，无志者常立志”。这个“志”我们可以把借喻为上述的“目标定位”，而其中的“者”则可以理解为我们今天所带的团队。一个团队的发展是需要有目标定位的，但目标不可以过多，正所谓“凡事都不可有过高、过多的欲望，否则什么也得不到”讲得也就是这个道理。而在团队的管理中，有很多时候、有很多的目标是存在相互冲突的，作为团队的领导人，要清楚地知道我们想要的核心目标是什么（即“立长志”），也就是我们这个团队将来的发展方向、市场定位是什么，然后围绕这个目标做出相应的管理决策。其次，团队领导人在进行目标定位时，还得考虑到它的时间性或阶段性，不同的时间段里所提目标的达成度是有所不同的，而我们往往缺乏的就是时间段的计划，如，我们许多目标多是要做到什么？或者完成什么？却很少有我我们在几年要达到一个什么样的目标？

三、和谐团队的构建，产生于良好的企业文化

传承质检文化、唱响时代新歌，这是新时期我们检验检疫的时代文化，我们局创建“检易通”品牌，这是融入质检文化的最好诠释，是开展创新争优活动的具体表现。“企业文化”对大家来讲，已不再是一个新鲜的词汇了。这些年来，在企业管理中、在团队的构建中，已经越来越离不开“文化”这个字眼了。其实，归根结底，“文化”一词可以把它放大为一种精神状态。对一个党员来说，它可能就是所谓的“党性”和“原则”，对一名普通的员工来说，它可能就是一种归属感。是一个团队所赋予它的一种精神内涵、团队标志。当这个团队的某一个成员默然出现，会让人一眼就能说出它所在的团队，这就是企业文化在员工身上的“烙印”。当然，这样的“烙印”，应该是积极向上、和谐奋进、开拓进取，富有时代感的。

四、和谐团队的构建，离不开适宜的激励制度

人有七情六欲，人也需要五谷杂粮。影响一个人成长的因素是多样化的，影响一个团队的和谐构建其因素也是多方面的。精神的作用，我们不容忽视，而采取一定的、适宜的激励手段我们也不可以放弃。毕竟，人是需要鼓励的、人是需要赞扬的、人也是需要一定“刺激”的。在人的“需要层次论”中我们清楚地意识到，一个人因生活环境的不同、因成长阶段的不同、因自身价值取向的不同，所影响他或激励成长的因素也会有所不同。因此，在构建一个和谐团队的过程中，我们要合理地把握团队成员的不同需求，采取相应的激励方式，建立相应的激励制度，以促进团队成员的和谐发展。

古人云：人心齐，泰山移。只有构建一支和谐的团队，才能具备核心竞争力，提高综合实力。只有打造优秀的团队精神，才能赋予团队的生命力合战斗力。这样的团队一定是一支有凝聚力的团队，一支有效率的队伍，一支拉的出，打的响的队伍。

　　一个团队做决策不同于个人做决策，因为要涉及到团队的每一个成员，虽然俗话说人多力量大，但关键还要看是不是力往一块使。为了避免人多嘴杂，影响最终拍板的效率，华恒智信认为团队在决策时应当考虑以下因素：
　　（1）设定好合适的最终拍板人。团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，其中大多数人具有决策权力却没有决策的背景知识。如果今天讨论技术问题，而同时市场负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将非常不幸。在决策讨论之前，一定要先设定一个最终拍板人，也就是决策权归谁的问题，原则上应该让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但一旦形成决策，其他人都要一致尊重并全力执行最终决策人的决定。
　　（2）兼听则明。在多个人开会决策时，最经常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见，这些意见可能都有道理，都确实是各自的真实感受，但是“智者千虑必有一失”，任何人看问题想问题都有可能出现盲点，多去听听别人的建议，尤其是真真正正做过某件事的人的建议和看法，可以使做出的决策避免片面性。团队成员应该相互尊重和交流，避免“盲人摸象”的情形上演。
　　（3）团队成员间绝不相互埋怨。团队在做决策时，并不能确保不犯错误，甚至可能错误的决策要比正确的决策次数还要多。当出现决策失误时，团队成员之间切记相互埋怨和“事后诸葛亮”，这样做只会摧毁决策者的信心和感觉，让结果更糟。这时候应该做的是正视错误并且尽一切可能来挽回失误。

一个团队做决策不同于个人做决策，因为要涉及到团队的每一个成员，虽然俗话说人多力量大，但关键还要看是不是力往一块使。为了避免人多嘴杂，影响最终拍板的效率，华恒智信认为团队在决策时应当考虑以下因素：
（1）设定好合适的最终拍板人。团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，其中大多数人具有决策权力却没有决策的背景知识。如果今天讨论技术问题，而同时市场负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将非常不幸。在决策讨论之前，一定要先设定一个最终拍板人，也就是决策权归谁的问题，原则上应该让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但一旦形成决策，其他人都要一致尊重并全力执行最终决策人的决定。
（2）兼听则明。在多个人开会决策时，最经常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见，这些意见可能都有道理，都确实是各自的真实感受，但是“智者千虑必有一失”，任何人看问题想问题都有可能出现盲点，多去听听别人的建议，尤其是真真正正做过某件事的人的建议和看法，可以使做出的决策避免片面性。团队成员应该相互尊重和交流，避免“盲人摸象”的情形上演。
（3）团队成员间绝不相互埋怨。团队在做决策时，并不能确保不犯错误，甚至可能错误的决策要比正确的决策次数还要多。当出现决策失误时，团队成员之间切记相互埋怨和“事后诸葛亮”，这样做只会摧毁决策者的信心和感觉，让结果更糟。这时候应该做的是正视错误并且尽一切可能来挽回失误。