家族企业如何做强做大？

　　1、有可能的话，把所有权与经营权分离。2、打造核心竞争力。
　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
　　（1）决策竞争力。
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
　　（2）组织竞争力。
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
　　（3）员工竞争力。
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
　　（4）流程竞争力。
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
　　（5）文化竞争力。
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
　　（6）品牌竞争力。
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
　　（7）渠道竞争力。
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（8）价格竞争力。
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（9）伙伴竞争力。
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
　　（10）创新竞争力。
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

以下是恒安集团的案例节选。
中国人不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在茁壮成长。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的企业一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的有四十多人，“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的“家”中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率。
但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子，早期，它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌，从它的暂时成功中，能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务，大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换，必须在“家”的温情人伦法则下，也要注意到交换的公平性。很不幸的，汪海“裂土”时，没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。