沃尔玛进军德国失败的文化因素

　　[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
　　一、零售国际化失败的理论分析框架
　　( 一) 对零售国际化失败原因的理解
　　国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
　　对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
　　( 二) 一个理论分析框架
　　综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
　　者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。
　　上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。
　　二、沃尔玛在德国失败的案例分析
　　( 一) 沃尔玛的发展
　　1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。
　　( 二) 沃尔玛在德国
　　沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔
　　玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。
　　( 三) 沃尔玛在德国失败的原因
　　对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。
　　1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下
　　降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它
　　的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。
　　2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。
　　3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其
　　竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash& Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。
　　4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德
　　国零售市场的需要。
　　三、结语
　　本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。

沃尔玛的海外扩张始于14年前，现在其海外业务已经增长到630亿美元，是沃尔玛发展最快的部分。随着日益高涨的油价削弱了美国人的购买力，保持海外业务增长速度对沃尔玛至关重要。

但缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。例如，沃尔玛在韩国只有16家分店，很多韩国人从未听说过沃尔玛。在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。在德国，阿尔迪集团拥有4100家连锁店，店里出售的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也很好。

沃尔玛在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。
另外1\德国本身有全世界第三,欧洲第二的超市麦德龙,在欧洲特别是德国的市场占有率很高,所以在德国市场失败也不足为奇,家乐福在香港也有过类似案例,而且沃尔玛在全世界最主要的市场也主要是北美和亚洲,欧洲也只是试探性进入.
2\可以通过收购重新进入欧洲市场,以前有消息说要收购家乐福,这是一个进入市场的捷径.
2006在入驻德国8年后，美国零售业巨头沃尔玛宣布，将其在德国的85家门店全部出售给德国麦德龙公司。早在今年5月，沃尔玛把其在韩国门店的股份全部转让给韩国的新世界百货公司。

沃尔玛是全世界首屈一指的零售业巨头，其在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家商店，2003年的销售额达到了2563亿美元，并且连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。但为何会在韩国、德国市场相继失败呢？

首先，忽略本土化是失败的重要原因。一个零售企业在一个区域或一个国家经营的成功并不能保证这个企业在跨区域或跨国经营的成功。任何一个企业要进入国外市场，“因地制宜”是关键，只有了解当地消费者的消费习惯和当地的文化、政策等相关因素才能始终在零售业立于不败之地。例如，韩国的消费群体大多是“主妇型消费”。根据韩国的出行与消费习惯应该将超市建在居民区的附近，而沃尔玛恰恰反其道而行，采用廉价的选址（通常在市郊），给当地的消费者造成了不便。而同样，德国人也并不喜欢沃尔玛某些经营特点，比如员工必须向顾客微笑等等。诸如此类企图改变消费者喜好的做法，显然不够明智。

其次，竞争激烈，本土企业势力雄厚也导致了沃尔玛的退出。综观韩国与德国的本土零售业企业可以发现，国内的零售业市场基本被本土的企业控制，在国内占有很高的份额。本土的企业在满足顾客需要与自我盈利方面，做得较出色，因为零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等息息相关。韩国的易买得不仅本身具备雄厚的实力，而且拥有先进的管理经验和经营能力。而对于近日沃尔玛在德国市场的全线溃败，一位业内人士指出：“沃尔玛未能充分认识到在德国并不能完全依靠价格上的竞争，他们未能为赢得在德国的市场份额而作出任何有效的努力。”

再次，沃尔玛退出韩国、德国两大市场是其自身战略调整的一部分。据资料显示，截至05年底，沃尔玛在全球开设的商店总数超过6600家，总销售额达到3120亿美元。迅速地扩张使沃尔玛得不到预期利润甚至遭受巨额亏损。据悉，在德国，沃尔玛2007财年第二季度他们将遭受10亿美元的经营损失。在这种情况下，采取“区域集中”的战略计划，将主要的海外市场发展重点集中在了中国和中美洲地区是比较正确的。