新公司管理流程

　　企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系。我为你整理了新公司管理流程，希望对你有所参考帮助。

　　根据公司的发展阶段不断调整公司的核心策略，实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

　　 一、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的是为了集中企业的资源，创建激情的团队。

　　 二、建立企业整体战略。

　　1、设计企业的整体战略，内容有两点：其一是经营战略，即企业的长中短期规范；其二是管理战略，即企业的基本法。

　　2、分析战略，把企业目标和压力向下传递到基层。

　　 三、用一个大的构架管理一个小的公司。

　　目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

　　主要工作内容：

　　A：确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的`业务沟通方式。

　　B：战略目标的分解——各职能部门的业务分担和工作内容。

　　C：设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任。

　　D：明确信息的上能下达流通方式等。 组织机构方面的建议：

　　1、各部门设立技术秘书工作岗位。

　　2、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

　　3、建立经理圆桌会议制度。

　　4、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

　　5、建立竞争和选择机制。

　　 四、建立健全企业管理制度

　　目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 主要内容：制定人事、行政、考核、技术管理、市场管理等详细规章制度。 操作方法：

　　1、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

　　2、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

　　3、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

　　4、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。

　　5、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

　　 五、营造特色的企业文化和核心价值观

　　目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

　　主要内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

　　 六、人力资源管理系统

　　目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展保障体系以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力资源，促使人力资源管理规范化。

　　主要内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

　　 七、决策程序

　　所谓科学有效的决策制度，对于现代企业来说就是：

　　1、决策的原则是从贤不从众。

　　2、决策程序是决策必需经过经理圆桌会议充分的讨论、论证。

　　3、最高决策权是总经理办公会。

　　 八、提升财务管理的核心地位

　　财务管理技能的技术提升，从进销存的记账式到现代财务管理体系。现在好多财务管理只局限于进销存的几种层面上，但参与公司理财、成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必须从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

　　 九、管理流程的发展阶段

　　 （一）、建立企业的经营管理体系

　　A、建立健全管理制度。在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

　　1、客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

　　2、市场开拓和管理规范；

　　3、建立危机管理制度和会签制度；

　　4、成本递减控制制度等。

　　B、企业行为规范。

　　C、主要业务流程的设计。

　　D、信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

　　E、人力资源管理体系的建立。

　　F、全流程质量管理意识的建立。

　　上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的方式进行贯彻。

　　 （二）、管理流程的程序

　　管理流程的过程可以分为‘规划——分析——评估——反馈——调整’五个方面。

　　1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向、确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构。

　　2、在随后的实现阶段，根据业务构架进行能力分析以及验证，进而部署能力的应用。

　　3、在管理业务过程中，针对部门管理、员工的业务能力进行评估各项资源的分配是否合理。

　　4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

　　5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

　　 （三）、管理过程几个应注意的问题

　　1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

　　2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

　　3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

　　4、随时把握好进程并及时调整。

　　5、执行计划时，或许会跟预期计划有很大偏离。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了就有解决的办法。