麦当劳的组织结构是什么？

外商独资企业，有各种部门，麦当劳餐厅属于营运部

　　在美国银行业，由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行金融服务业不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

　　所以，自80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。

　　确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行帐号领导们就必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持。

　　正如约翰·科特和伦纳德·施莱辛格在《选择变革的策略》（载《哈佛商业评论》，1979年3-4月号）一文指出的那样，银行的领导在推进结构重组是，可以采取一些对策和办法。科特和施莱辛格分析说，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革新付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不想念管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。

　　在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断被提醒并意识到，制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素，即需要有一个明确的目标；必须了解环境条件的动态性；是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？

　　科特和施莱辛格概述了几种策略，可供管理人员用来策划变革的行动计划：

　　（1）员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解决的办法；

　　（2）参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程，并邀请他们帮助你决策主采取哪些行动；

　　（3）促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其它可能的帮助；

　　（4）协商：给变革的抵制方一些刺激，以争取他们的协作；

　　（5）操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者除了配合之外再无其它选择；

　　（6）强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。

就是麦当劳呀！