如何做一个好的管理者？

2024-11-14 15:49:26

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回答1：

管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

回答2：

　　企业管理千头万绪，错综复杂，但是最根本最核心的东西还是人的管理。世界著名企业GE公司前任CEO威尔奇说过一句话：如果我们哪一天把人的事情搞糟了，那我们就完了。当今时代，员工对某个企业的依存度越来越低，这就要求我们的管理更加人性化。资料表明，导致员工流失的主要因素中，与上司的关系已上升到第二位了。可见，管理者对人的管理能力已经上升到十分重要的程度，那么，作为一名管理者，我们如何才能有效地管理员工，激发其工作的积极性，提高员工对公司的忠诚度呢？其中最基本的一点就是做一个令人信服的管理者。

　　1、充分信任员工。

　　信任是人与人交往的基础，没有信任，就不可能存在有效的沟通，没有良好的沟通，就无法委派和承担工作，最后也就达成不了良好的业绩。身为企业人，上司在很大程度上代表着公司，上司的不信任，在员工的眼里就是公司的不信任，在一个不信任的环境里，员工很难找到归属感，就谈不上对公司产生忠诚。对员工的信任应该是发自内心的，而不是勉强做出来的，因为对员工是否信任，是员工在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的，主管的一个眼神，一句话，一个动作，无不体现出对员工的信任与否。所以对员工的信任的基础是真诚，真诚是职业经理人的起码操守。只要各级主管充分信任员工，营造一个信任的团队氛围，并通过共同遵守的行为规范去约束员工，我们就可能取信于人，获得员工的拥护。己所欲，施于人，给予员工充分的信任。

　　2、重视人事决策的敏感性。在一个公司里，有许多东西是敏感的，需要有保密意识，除了薪酬以外，人事决策也是一个敏感的话题，因为他关系到员工的职业发展问题，也是一个组织中责、权、利的重新分配，这些都是员工作为个体最为关注的东西，因此在人事决策处理当中必须特别谨慎。在一个企业里，经常遇到的情况是，一个人事决策还在酝酿之中，而下面就传开了，并且互相打听，少则引起员工思想混乱，多则影响相关人员的工作士气。因此，在人事敏感的决策中，一要坚持尽量缩小知晓的范围，不该知道的人不要知道；二要坚持人事决策的正确程序，做公司规定的自己份内的事情；三是坚持没有最后决定不向无关的人透漏人事决策信息，以免产生小道消息。四是一旦决定就立即执行，不要留有产生不确定因素的时间和空间。实际上，对人事决策的敏感性不只是人力资源部门的事情，因为各级管理者也首先是人力资源管理者，所以我们各级主管都应该树立良好的人力资源管理意识，对敏感的人事问题做好保密工作。

　　3、树立下属不好是上司的责任意识。企业不单是使用员工，还承担着培养员工的责任，作为企业的直线主管，是下属的最好最直接的培训师。我们经常听到主管抱怨员工这也不行，那也不行；这个员工不行，那个员工也不行。遇到这种时候，首先要反省的是我们主管自己，我们有意识培养员工了吗？我们有能力培养员工吗？我们是否有与员工做绩效检讨计划？我们是否做到令人感动地帮助员工了？如果没有，那么我们的责任还没有尽到。对于员工的工作指导，不是千篇一律的，需要根据不同的人，实行权变的管理方式。根据员工的不同特点，可以采用四种不同的工作指导方式：对于能力很低，工作意愿强的员工，适合采取指挥型的工作方式，不折不扣的照做上司的指令去做，对于员工来讲是学习和提升员工的能力的过程；对于有一些能力，但是还不够，工作意愿又低的员工，适宜采用教练型的指导方式，就像运动教练员一样，既要手把手的教员工，也要关心员工的思想状况，调整员工心态，激励员工的士气；对于能力高，工作意愿不稳定的员工，适合采取支持型的工作指导方式，多听听员工的想法和建议，在工作表现好的时候给予肯定和赞美，在思想情绪波动的时候给予必要的辅导；而对于能力很高，工作意愿强的员工，适合采取授权型的管理方式，这种员工是最成熟的员工，自律性和成就动机都比较强，你只需要告诉他们工作的结果，放手让他们去干，做好过程的跟进和最后的评估工作，就能达成自己的工作目标。

　　4、做最后一个说话的人。

　　有的主管不管是开会或是与员工沟单独通的时候，都是滔滔不绝，以为自己讲得越多越能证明自己的水平高，我们不要以为自己很精明，什么都懂，自己永远是对的。主管不会永远都是主角都是中心，有的时候我们可以往后台退一退，让给员工更多表达或表现的机会。要学会倾听，听听他们的真实想法和对问题的认知水平。上帝给了我们两只耳朵一张嘴巴，其本意还是希望我们少说多听的。在沟通当中，主管主要是启发大家发言，掌握说话的方向和节奏，更多的说话时间应该留给员工，我们最后来整合大家的意见和想法，纠正不全面不完善的意见和认识，形成正确的认识或完整的解决问题方案，然后有效地传达给员工。因此，管理者说话一定要把握一个原则，那就是简明扼要，恰倒好处。不要漫无边际，废话讲了一大堆，员工最后不知道听到了什么，一笔糊涂账，这样的沟通对于主管和员工来讲都是失败的。做最后一个说话的人，就有可能成为对员工最有影响力的人。

　　5、控制自己的情绪。

　　心理学研究表明，决定个人成功有3个熵数，他们是智商、情商和逆商。智商保证能够做事，情商保证能够持续有效地做事，逆商则保证做失败了还能再来。实践表明决定现代人才的成功的最主要因素不是智商，而是情商，其中控制自己的情绪是情商的一个方面。在人的大脑中，左右脑各有分工，左脑管理逻辑，右脑管理情绪，所以作为管理者应该用左脑指挥右脑，而不是相反，不要随意表现情绪或发脾气。有的管理者误认为作为主管发脾气是有性格的表现，或者通过发脾气来镇住员工。一旦心情不好的时候，就拿员工当出气筒，搞得员工人心惶惶，不知所措。一个成熟的管理者，心里很清楚，但喜、怒、哀、乐不会随便挂在脸上，即使有很大的压力或难受，都必须先学会自己承受。因为，作为主管，我们是员工的主心骨，我们必须传递积极的情绪，控制消极的情绪，在困难时刻成为员工的强心剂，鼓舞员工的士气。如果主心骨一倒，团队的士气就会土崩瓦解。

　　6、注意工作与关系的平衡。

　　在管理工作中，往往存在两个极端，一极是与下属是完全以工作为导向，一板一眼，工作、工作、还是工作，根本不关心员工的心理感受，也很少激励肯定员工，关心工作的程度很高；另一极是一味地与下属保持非常密切的关系，除了上班，连下班也泡在一起，根本不能分开工作与生活，完全以关系导向来开展工作，有时工作甚至成为关系的补充。究竟主管是与下属保持高工作或是高关系，需要根据具体情况来定，如果员工心志还不成熟，工作能力还不强，选择高关系，时刻了解员工的工作状态和心理状态，在工作中及时给予指导，提升员工能力，不断调整员工的行为，让员工在心理和业务上更快地成熟起来；如果员工在个人心智和能力上都很成熟，工作状态很职业化，则可选择高工作的方式，通过工作的计划管理，制定工作的目标，充分授权，给予其最大的个人发挥空间，根据结果进行考核，然后作好绩效面谈反馈，这样既能达成组织目标，也能带给员工挑战和空间，是比较理想的状况。但是在很多情况下，员工在心志和工作能力上并不是均衡发展的，因此需要管理者能对员工状况有正确的判断，综合运用工作导向或关系导向，实现二者的均衡。

　　7、敢于拍板，但不随意承诺。

　　的确，反应迅速，办事果断，敢于拍板是优秀管理者的特质。但是，也许是我们太在意要给员工这种印象，可能有时拍板就没有经过仔细思考，决策过于轻率，造成决策经常改变。在企业里表现最为明显的是员工的加薪或晋升决策，当员工因为待遇或其他问题产生思想波动或不满意时，我们不是通过多种途径去开导说服员工，而是采取简单轻率的方式，拍胸脯保证在什么时候给你加薪或升职，当然，员工当时会非常开心感激你，接下来的工作劲头也很足，但是，由于公司的决策流程或权限的关系或者是公司整体策略，自己的承诺到时没有办法兑现，主管就会感到特别的被动，并在员工面前失去威信，员工则会迁怒于公司，甚至可能造成员工流失。

　　8、公平地对待员工。

　　我们承认，人都是有感情，管理者也不例外，除了工作以外的原因，也会特别喜欢一些员工或者相反，笔者认为是正常现象。但是我们要做的是把工作和情感因素分开，在工作状态必须公平地对待员工，在工作场合不要轻易表现出对员工的亲疏，要做到等距离沟通。有的主管对于自己喜欢的员工，不管是在会上，还是安排工作或是举手投足之中都无不表现出亲近之态，而对于其他的人则相反。给员工的感觉是，谁是他的人，谁不是他的人，造成员工之间相互猜忌，团队氛围一团糟，这是与企业精神严重违背的。所以，管理人员在对员工的好恶上应该掌握平衡的艺术，在工作中不要太多参与情感的因素，并且不要在公开场合或者在一个员工面前评价另一员工，一定要让员工感觉在情感上主管是公平的。另外，更重要的是在绩效考评上的对员工的公正，绩效考评必须有依据，不能凭感觉，即使对于定性的评价，也需要有重要事实和关键事件作为依据，考评的结果应该是公开的，并能够做绩效面谈去说服员工。考核给员工打人情分是给员工的沉重打击，会破坏整个团队相互协作和信任的氛围。

　　9、做一个为员工解决问题的人。

　　由于中国企业市场化运做的时间还不长，企业管理者官本位的意识还没有完全清除。因此，有的管理者在举手投足或言谈举止无不透漏出做官的姿态。企业是一个商业机构，是以赢利为目的的，一切行为都应该以达成公司目标的工作为重。所以，在工作中更多地去看是否有利于工作，而不是看是否有利于自己的权威。在工作中，应该是和员工保持一种平等的态势，而不是高高在上，自以为是。应该充分调动整个团队的积极性，做好工作的协调统筹，当员工工作中遇到困难和麻烦的时候，去帮助他们解决问题。有的主管喜欢做评判官，当员工工作出现了问题，不是去找解决的办法，而是拿来教训一番，甚至暴骂一顿，最后还是没有解决问题，造成的结果是，即使员工有问题也不会来找你，结果是下面的情况你很难知道，从而切断了工作沟通的途径。因此，我们在管理中必须高度重视，做一个帮助员工解决问题的人，而是一个审判官。

　　当然，要做一个令人信服的主管，还必须以身作则，言传身教，具有强烈的敬业奉献精神，做到这一点，即使管理的意识和技能差一些，也会得到员工的拥护与尊敬

回答3：

先管理好自己，先树立好自己在被管理者前面的形象。

管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。

基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：项目经理，地区经理，部门经理，门店经理等。

回答4：

领导的学问
领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：
善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。
管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。
管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。
管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。
管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。
作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑是否应该向下放权。
管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。