物业的绩效考核制度怎样制定

　　为了正确评价员工的工作业绩、能力及适应性，保证员工的晋升、调动、培训、绩效奖金发放合理安排，切实调动员工的积极性与创造性，建立高效的绩效文化。
　　物业公司综合部参照集团相关规定制定本制度，公司各部门遵照执行。
　　主要从员工的工作目标、行为表现和工作绩效改进计划三个方面进行考核。
　　4.2.1.1工作目标：员工将个人的季度绩效目标分解为三个月的月度工作计划，每周、月工作计划完成的情况作为考核依据。
　　4.2.1.2行为表现评价要素：（1）职业精神；（2）学习创新；（3）人际沟通；（4）组织执行；（5）团队意识；（6）专业能力。
　　4.2.1.3绩效改进计划：通过绩效面谈，上下级双方共同确定下一绩效管理周期的改进要点，上级应对改进计划落实情况进行跟踪。
　　4.2.1.4有下属员工考核使用《员工绩效考核评议书A》，无下属员工考核使用《员工绩效考核评议书B》。
　　4.2.2E级员工考核（主管级以下普通管理人员、技术人员）
　　主要从员工的行为表现和工作绩效改进计划两方面进行考核。
　　4.2.2.1行为表现的评价要素：（1）客户服务（2）管理任务（3）创新改进（4）团队合作（5）敬业忠诚度
　　4.2.2.2绩效改进计划：通过绩效面谈，上下级双方共同确定下一绩效管理周期的改进要点，上级应对改进计划落实情况进行跟踪。
　　4.2.2.3E级员工考核使用《E级员工绩效考核评议书》。
　　4.3.1.1每季度首月，各部门负责人根据部门季度工作目标，与下属员工共同讨论后填写《员工绩效考核评议书A/B》第一部分，确定员工的季度绩效目标。
　　4.3.1.2在季度考核周期内，将季度工作目标分解到每月，员工制定每月工作计划、并对上月工作进行总结，报主管上级审批。
　　4.3.1.3员工可根据工作进展情况，对季度工作目标提出调整及改进意见，上报部门负责人审批，经批准后可进行调整。
　　4.3.1.4每季度末，员工根据当季工作目标及各月度工作计划情况，填写《员工绩效考核评议书A/B》中的工作目标的完成情况部分，报考核人。
　　4.3.1.5考核人与员工进行考核面谈，并对员工本季度工作目标完成情况、对员工的行为表现进行评分，考核人对本部门所有员工的考核结果负最终责任。
　　4.3.1.6考核从对普通员工开始，逐级向上进行。
　　根据本部门员工的考核情况，考核人需要同被考核人讨论确定其绩效改进计划，同时讨论制定下一绩效管理周期的绩效目标。双方沟通后填写《员工绩效考核评议书A/B》第三部分绩效面谈。
　　4.3.2.1每季度，考核人与员工进行考核面谈，依据员工本期行为表现情况,对员工的行为表现进行评分，考核人对本部门员工的考核结果负最终责任。
　　根据本部门员工的考核情况，考核人需要同被考核人讨论确定其绩效改进计划，双方沟通后填写《E级员工绩效考核评议书》第二部分绩效面谈。
　　4.4.1公司综合管理部组织职能部门、管理处综合管理部人员进行考核前培训，各管理处综合管理部负责组织本管理处各部门负责人及管理人员进行考核培训。对主考人的培训内容为：考核目的与作用，考核方法以及考核中应该注意的各事项。
　　4.4.2在考核执行过程中，公司综合管理部负责配合、协助、推进各部门完成考核，为各部门考核提供工作方法和工具，并对考核提供必要的咨询、协助和指引。
　　4.4.3各部门负责人负责本部门员工的考核，完成后发本公司综合管理部门，确保本部门员工均接受了考核。
　　4.4.4管理处综合管理部负责本部门考核结果汇总。
　　4.4.5公司综合管理部负责考核结果录入，在与各部门负责人保持充分、必要沟通的基础上对考核结果进行处理，并报送集团人力资源部。
　　4.5.1D级（含）以上员工考核得分计算：
　　综合总分=工作目标评定分×70%+行为表现评定分×30%
　　工作目标评定分=[∑（权重n×评定n）]×20，n=1，2，3，4，5
　　行为表现评定分=[∑（评定n）]×3.3，n=1，2，3，4，5
　　4.5.3 员工季度绩效系数按如下方法计算：
　　季度各部门全体E级（含）以上员工在每一等级的平均分布比例建议控制在优秀（20%）、良好（40%）、合格（30%）、需改进（10%），季度考核等级的比例不强制控制。
　　每年四次的考核结果（考核分数）进行汇总，其平均数即形成员工的年度考核分数。
　　每年第四季度末,根据全体E级（含）以上员工年度考核分数,在公司内进行排序；每年第四季度末在上述排序的基础上，按下表比例进行强制比例分布。
　　各部门负责人有权对员工最终的评价等级进行微调。
　　公司综合管理部对各部门比例分布工作提供技术支持与服务；
　　对于不能完成以上规定比例的部门，该部门负责人必须向本公司综合管理部门提出书面解释和说明，报公司综合管理部，经公司总经理批准后方可。
　　举例：某部门总人数6人，按比例计算为：
　　管理处年度需改进人员的比例必须控制在10%，由管理处总经理负责，公司综合管理部负责监督执行。
　　4.6.1公司综合管理部根据最终的年度考核结果，协助各部门负责人共同制定次年该部门的人才梯队、薪金调整、团队优化和培训开发等一系列人力资源计划。
　　考核奖以个人季度绩效考核为基础，计算方法为：
　　季度考核奖金=员工绩效系数×季度提奖基数
　　每年4次考核结果（绩效系数），其平均数即为员工的年度绩效系数，该结果将作为奖惩依据，调节年终盈利分红。
　　在半年奖、盈利分红、年度薪酬调整、人才梯队建设工作等方面可获得优先关注。
　　A、其中50％强制执行降薪1级或以上；本条由公司综合管理部与各部门确认名单后，自年月日起直接执行。
　　B、剩余50%的考核需改进人员，在三个月工作改进评估以后，由各部门酌情处理。
　　C、本年度考核等级为需改进员工，应向其考核上级提交为期三个月的专项工作改进报告，并抄送本公司综合管理部。期满由考核上级对其工作改进情况进行专项评估。
　　连续两年年度考核为需改进的员工应解除劳动合同。如所在部门拟继续留用此员工，应向公司综合管理部提交专项报告，并经公司总经理批准后方可留用。留用人员亦需提交并执行专项工作改进报告，并执行降薪1级或以上。
　　4.7.1对于本考核年度新入司的员工，入司时间满1个月的，可参加考核；入司时间满3个月的，部门负责人必须对其进行半年考核。

你想规范什么就制定什么？然后评分，每月按评分来进行奖励，前面30%的员工占有70%的奖励