230问答网 > 想知道有哪些比较优秀的企业管理模式，也就是企业里可以用到的一些系统，详细介绍一下，麻烦各位了，谢谢

想知道有哪些比较优秀的企业管理模式，也就是企业里可以用到的一些系统，详细介绍一下，麻烦各位了，谢谢

2025-03-31 01:55:07

推荐回答（2个）

回答1：

　　现代企业赢利模式分析，基于股东价值可持续增长的目标。我们重点讲的是分析，从赢利模式的角度对企业做一个诊断是很有必要的，诊断之后就应该优化，所以设计、诊断、优化这几个动词很重要。当我们设计自己的赢利模式的时候肯定要参考别的，第一考虑战略，企业的战略是关系到一个企业长远发展的谋略和规划。把谋略的东西变成数字化的，可以执行的东西，但是它至少是三五年吧，这才叫战略。这个战略要解决什么问题？方向、目标、定位，朝哪里走？如何定位自己？做什么不做什么？这是战略要解决的问题。市场营销的本质是什么？“市场细分、产品定位”。所谓的细分市场实际上是细分消费者，产品定位，围绕着你的目标客户来设计你的产品或者是业务。有需求就有市场，有市场就有商机，我就为这部分人专门设计一个产品，然后专门针对他推出来。

　　对选定的每一个产品和业务来说都要回答四个问题，第一我这个产品和服务给人家提供什么价值，一定要把客户放在第一位。第二我用什么样的方式给他提供价值。第三凭什么让他心甘情愿地给我付费，这是我的收入模式。第四我的利润和现金流怎么保证，每一个产品和业务都要回答这四个问题，确定好以后你可以量化，最后再组合。这个地方不是说没有收入模式的这种业务就不要，有些业务就是没有收入

　　企业的发展战略确定下来，发展模式选择好，然后就选择赢利模式，赢利模式搞好以后接下来就是执行力，你赢利模式已经把产品业务的选择和组合已经定下来了，而且可以量化成财务数据了，那么剩下的数据就是执行了。执行靠机制设计、制度设计，机制和制度实际上是解决执行力的问题。我这里面谈几个机制，比方说决策机制、监控机制、激励机制、评价机制。在宏观政策来说它就是制度设计，我设计的这个制度第一不牺牲效率，第二满足人家市场参与游戏个人的诉求，每个人都在追求自身效益的最大化，同时又不牺牲市场的效率，在这种情况下能够达到机制设计者的目的，这是不是好的制度？好的游戏规则？我们通常看得见的东西，就是制度把它变成条文的东西，制度是机制具有相对稳定性的一个有机的体现。所以我们从战略到执行力四个阶段，战略、发展模式、赢利模式、制度设计

　　盈利模式是把团队、机会、资源三者整合到一块，假如你要做这件事情了，机会是自己的，资源可以整合得到，包括资金可以融到，那么创业的团队有做创造价值的，有做实现价值的，有做放大价值的，那么根据这个要把自己的赢利模式设计好

　　SAP是德国做软件的公司，它的总部在上海，他是德国的公司，他公司的墙壁上所有贴的东西全部都是黑白的图片，接近于灰色和白色的图案，只有SAP三个字母是黄色的，他的客户全部都是五百强的企业

　　从战略的角度看赢利模式，实际上可以纳入一个体系。赢利模式只是战略系统当中的一块，那么它解决什么？可以解决产品和业务的选择和组合问题。
　　从经营的角度和财务的角度这是我今天的重中之重，财务战略的内容及其与企业战略的关系。企业的战略主导和指导财务战略，财务战略支持或者是制约企业战略，这就是企业战略和财务战略的关系，我们一些咨询公司只做发展战略和竞争战略，不做财务战略，最后可能就失败在你这个财务战略不能支持你企业的发展战略，最后失败了。所以财务战略非常非常的重要，特别是对那些资金主导型的行业企业来说，财务战略不仅是一个职能战略，它本身就应该成为发展战略和竞争战略当中最最重要的核心内容。财务战略本身是一个子战略，它是受企业战略的指导和主导，但是它受到系统资源的分配，都要花钱的，所以财务战略是很重要的

　　接下来从经营的角度来研究赢利模式，它到底是什么东西。解决产品和业务的选择和组合问题，产品和业务的选择和组合问题要回答四个问题，我给客户的问题到底价值在哪里？我用什么样的方式向客户提供这种价值？我的收入怎么保证？利润和现金流怎么保证？

　　第一是给了客户的价值，第二是提供价值的方式，第三是收入模式。高价格和低价格两种，高价格的利润高，低价格的数量大，总的利润也不少。最后利润现金流，我做现金流是有保证的。

　　当我有了运营性的模式之后可以扩充，这个时候就采用资本运营的方式购并，市场反映好的业务做好了再到其它地方扩张，它会带来新客户，并且名气、品牌就扩张了。收入在增加，平均成本在下降，那么市场的价值更高，所以这是分两步走，第一步先把本地装好，第二就异地扩张。运营性引领模式是策略性引领模式的基础。如果你面对明年，比方对2011年，把它做好的时候，我数量、价值、收入全部都可以把它变成财务。

　　运营性的赢利模式与策略性赢利模式循环关系，企业的赢利目标，生存、扩张、破裂，作为上市公司来说你的股价可以持续地增加。不管谁投资一定要回报，围绕着这一个回报，这个地方给企业可持续地创造价值，企业是股东的，那么你要给企业可持续地创造价值，先给客户价值，你给客户价值，客户给你买东西你才有收入，一个是客户价值，一个是股东价值，我们不是说赢利模式是四个，给了客户什么价值？用什么方式提供？收入利润，更多的收入和利润，这就是一种良性循环。

　　赢利模式创新很大程度上是在提供价值的方式上创新，你质量好、产品好、服务好的时候就是在方式上创新，这是很多商家竞争的焦点。你比方说沃尔玛的特点就是自选、廉价。戴尔是定制化直销方式。麦当劳就是标准化复制，本来你看咱们中餐多好，但是中餐就是不够标准，不够标准就很难复制，但是麦当劳就是标准复制。北京大学有几个教授，他们在研究国际金融的时候，要用到汇率，我们现在所看到的是官方公布的汇率。他们觉得和他们的研究不够匹配，他们需要更加符合实际的，对特定的研究起作用的汇率，最后搞了“麦当劳汇率”，怎么搞的呢？因为麦当劳标准，你在香港、德国、中国、

　　系统的角度。我们说系统是个系统，有若干要素构成的，具有特定功能的整体，这是系统的含义。那么企业当然是一个系统了，我们赢利模式没有一成不变的，戴尔现在就受到惠普联想的竞争，所以戴尔现在也不是销售最快的，所以在一段时间人家也模仿你，人家也在创新，就像诺基亚手机第一，现在苹果超越了它，苹果的股票第一次超过微软。所以任何一个赢利模式拿到以后不能一成不变，要不断地超越自我，不超越自我的话别人还是会超过你的。比方说手机，过去我用诺基亚，我现在就买了苹果了，这就是产品和服务上出了问题了，你表面上看也要改变人家的业务结构，人家的功能叫做视频的功能，体积又小，重量又轻，人家一个一个手机又可以上网，又可以搜邮件，什么都可以，而且人家可以下载东西，当然客户会喜欢人性化的东西，所以你要改造业务结构，产品结构，这是需要做的。深层次的东西股东结构，根子在这儿，除了这两个以外还有一个提升你的驾驭能力，就是你控制资源的能力。我们送给大家四句话，“战略决定发展，模式决定速度，平台决定事业，资源成就伟业”。

回答2：

精益生产与ERP水火不容？ “自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处： *精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产； *精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产； *精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划； …… 如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？ “关公”战“秦琼” 概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。 “有形”对“无形” 走进一家实施精益生产的企业，首先且必然注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的，看得见，摸得着。访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。走进办公室，情形恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。你提起精益生产，人们就马上带你到车间去了。总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统生产方式的显著区别。 “推”“拉”对峙很多人说精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式。严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。不过MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生产中的重要工具，如此说来也无不可。我认为精益生产与ERP并无直接矛盾，它们的侧重点不一样，不过看板与MRP倒像是一对冤家，无法共处。实际上，许多人认为精益生产与ERP是矛盾的，其主要观点就是在于看板与MRP的差异。主生产计划采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。看板不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。物料需求计划 MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。采用看板的企业在物料实际消耗时才会发出补充信号，即看板，所以需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。能力需求计划 MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。看板不参与制订主生产计划，也不参与生成能力需求计划。实现看板的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。仓库管理使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。采用看板后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。生产线在制品管理使用MRP的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。实现看板的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。技术支撑因为MRP系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平，获得效益。有些企业忽略了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。人员素质要求 MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。适用行业 MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。看板的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。刚柔并济已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？精益生产的精髓在于减少浪费，换言之就是通过减少浪费增加利润，哪个企业不喜欢利润增加呢？所以理论上都应该实施精益生产，现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。前面说到精益生产是“拉”的生产方式，ERP是“推”的生产方式。对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业，称之为“刚性”；随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业，称之为“柔性”。 “刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期，不仅指成品的提前期，还指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企业的提前期不固定且较短。显而易见，“柔性”企业适应市场变化的能力更强，是企业发展的方向。 “刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢？用一个例子来说明，一根木棒可以称为“刚性”，一根绳子则称为“柔性”。我们可以拉着木棒走，也可以推着走，虽然费点劲儿；而对于绳子，就只能拉着走，没法推着走了。如果企业外部需求是“刚性”的，采用“推”或“拉”都可以，现实中多数还是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，则只能采用“拉”的方式。ERP对于希望走向“柔性”的企业来说，没有什么作用，而精益生产则是走向“柔性”的必然之路。现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP结合的途径。不少企业早已应用了ERP系统，在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP系统，但是实施精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产与ERP是水火不容，不可能结合的。这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库，由于ERP的数据来源——看板信息不能自动获取，从而不能充分发挥ERP系统的作用，造成了其他管理部门工作量增加，带来了新的浪费。精益生产与ERP并不是矛盾，而是相辅相成的。实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。

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