一、制定评估计划
为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制定评估计划，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目标，再根据评估对象和评估目标选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法。
（一）明确评估目的
有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进行。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力资源管理的依据。
（二）确定绩效目标
明确具体的绩效目标应包括4个方面：（1）目标的执行者明确。是独立完成，还是协作。（2）目标标准明确，即所期望达到的数量、质量界限必须清楚；（3）实现目标的时限明确；（4）保证措施明确。[1]需注意的是，由于目标是对未来的预期，期间可能会存在一些不确定性的因素影响绩效目标的实现。因此，绩效目标应随着情况变化作适当调整改变。
二、确定评估指标
绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须依据绩效评估的基本原则，首先对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进行指标分析并修正，最后确定绩效评估的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种：
1工作分析法，即通过采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评估，同时提出的这些能力和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。
2个案研究法，即通过选取若干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究，来确定绩效评估的指标体系。
3问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。
4专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进行广泛交谈，用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
5．多元分析法，即在广泛的分析调查和收集资料的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。
三、明确绩效标准
有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于提高其政治素质和业务素质，提高公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征：
（一）基于工作而非基于工作者设立
绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。
（二）具体化，易于操作
绩效标准应当明确、具体，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。[2]
（三）被评估者充分参与制定的结果
应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的灵活性
绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间（如一年）针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进行检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。
（五）与被评估者的实际能力相符
绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。[3]
四、确定评估主体
（一）直接上级
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等级系统理论（SST）认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且提高生产率的关键是建立清晰的权力与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目标、组织目标的相关性方面处于最优地位。研究表明，目前约有98％的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的员工，而且，他们通常只花不足1％的时间观察员工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同于直接上级的其他人员对员工进行绩效评估。[4]
（二）直接下属
下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进行评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的相互沟通和相互信任。
（三）同事评价
同事非常熟悉和了解被评估者的工作，且由于人们往往倾向于在上级面前表现得与同事不一样，使其能观察到上级无法观察到的某些方面，这就使其评价具有非常重要的意义。但同事评价可能会因同事之间个人交情可能会导致偏袒被评估者，使评估结果过于宽松，影响绩效评估的可信度；另外，当评估结果与加薪、晋升等激励机制相结合时，同事之间会出现利益冲突，也易使评估结果缺乏公平。
（四）本人评价
让被评估者评价自己的工作绩效，能有效降低其在绩效考核中的对立情绪，增强其参与意识，有利于绩效评估工作的顺利进行，也有利于其工作绩效的改进。但有研究表明，被评估者对自己的工作绩效所做的评价，通常要比他们的上级或同事对其工作绩效所作的评价结果要高。因此，为确保评估结果公正，在评估前应对被评估者进行宣传教育，对其行为进行正确引导，鼓励其通过自我评估找出下级与上级之间意见不一致的地方，采取实事求是的态度，客观评价自己的工作绩效。
（五）公众评估
近年来“以顾客为导向”日渐成为公共部门改革的重心，公众理应成为公共部门人力资源绩效评估的一种有效评估信息源。虽然公众不可能完全了解被评估者的工作标准与要求，但却能真实、详细地觉察和评估其工作态度和服务质量,从服务的角度进行客观的评价。公众评估的信息一般可通过与公众进行电话交谈或通过正式访谈、问卷调查获取。
正是由于从不同角度评估都存在不同程度的弊端，近年来又出现了多方位人员共同评估的360度绩效评估法，即组织中各个级别的，了解和熟悉被评估者的人员，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客从不同的角度对其绩效、重要工作能力和特定工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，从而避免单方评价的主观武断性。
五、培训评估主体
要使绩效评估系统的制定和实施更为科学、合理、客观、可行，就有必要对评估者进行培训和指导，以便改进其评估能力，保证评估过程的正常进行。评估主体的培训一般包括以下几方面的内容：
（一）评估误差培训
评估误差是指评估者在判断过程中产生的结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价之间的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。对评估者进行评估的一个很重要的目的，就是为了避免评估误区的发生，使评估者了解如何尽可能地消除误差与偏见。在实际培训过程中，培训者可先向受训者放映一些反映被评估者实际工作情况的录像带或幻灯片，并要求受训者对案件中的人进行评估。然后，把每位受训者的评估结果展示出来，并向其逐一讲解在绩效评估中可能出现的各种不同的错误（如趋中倾向、晕轮效应等）。通过这种形式的培训，评估者能对各种评估误区有更深刻的认识，从而有效避免此类问题的发生。
（二）关于收集绩效信息方法的培训
为了使评估的结果更有说服力，能给评估之后的绩效反馈提供充分的信息，评估者必须在绩效评估期间充分收集各种与公职人员的绩效表现相关的信息。这方面培训的形式既可以以讲座的方式进行，也可以通过生动的录像来进行现场的演示或练习。不过，由于不同岗位具有不同的工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道也就各不相同。在进行这方面培训时，培训者应根据被评估的不同情况有针对性地进行。[5]
(三)绩效评估指标培训
对评估主体进行绩效评估指标的培训，主要是为了使其熟悉在评估过程中使用的各个绩效指标，了解其真正含义。只有在评估主体正确理解各个绩效维度的基础上，才能保证绩效评估有效地进行。
（四）评估方法培训
绩效评估的方法很多，每种方法都会有其不同的优点和缺点，具体选用哪种评估方法，应当根据评估目的和评估对象来确定。通过对评估主体进行有针对性的培训，使其充分掌握在实际操作中各种不同的评估方法，以便充分发挥各种方法所具有的优势，并使评估主体对评估方法产生认同和信任感。
（五）绩效反馈培训
绩效反馈关系到绩效评估能否达到预期的目标。通过对绩效反馈培训，评估者应该能有效掌握绩效反馈面谈中的各种技巧。
六、收集绩效信息
及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效评估的有效开展是必不可少的。收集绩效信息不仅能为绩效评估提供事实依据，为改进绩效提供事实依据，而且还能发现绩效问题和优秀绩效的原因，甚至在发生争议时为组织的决策作辩护。
由于收集信息需要耗费大量的人力、物力和财力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必须有选择性地收集信息，且信息收集的重点必须以绩效为核心的。收集绩效信息的内容主要包括：（1）工作目标或任务完成情况的信息；（2）来自客户（公众）的积极的和消极的信息；（3）工作绩效突出的行为表现；（4）绩效有问题的行为表现。
绩效信息一般可以通过以下几种方法来收集:（1）观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进行记录。（2）工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。（3）他人反馈法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来了解某些公职人员的工作绩效情况。
七、实施绩效评估
由于绩效评估结果往往与各种物质与非物质利益挂钩，绩效评估若实施不当，则可能引起各种利益冲突和内部矛盾，甚至影响公共部门的效率。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，充分发挥其正面影响，成为不容忽视的问题。由于在实施绩效评估的过程中总是不可避免地存在各种各样的人为因素，使得评估的公正性、客观性在一定程度上受到影响。因此，主管必须尽可能地避免在绩效评估过程中可能出现的种种偏差。
（一）绩效评估中常见的人为误差
1绩效评估标准理解误差。对于从事相似工作的公职人员，主管应用相同的标准来评估。但事实上，同样是“优”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管对这些标准的理解可能就会有偏差。对于某项相同的工作，甲主管可能会选“良”，乙主管可能仅选“及格”，从而导致评估结果出现不公平。[HJ165mm]
2晕轮效应（halo effect）误差。评估者在绩效评估过程中，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。
3新近效应误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象则较淡薄。在绩效评估过程中，评估者也常会出现这样的错误，即在对被评估者进行评估时，对其新近表现和成绩极其看重。新近效应会对绩效评估产生不良影响。如评估者可能因为某些公职人员在近几个月表现良好而代替其在整个评估期的表现，从而造成评估误差。
4首因误差。也称“第一印象误差”，即评估者由于对被评估者第一印象不佳或良好，以至在以后的评估过程中对其评价偏低或偏高，从而使评估结果不能反映评估对象的真实情况。
5定势误差。指评估者容易根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。例如，人们往往认为文科出身的人沟通能力较强，而理工科出身的人则较木讷，不善言辞。在这种思维定势的影响下，评估结果必然会发生偏差。
6从众心理。实验表明，有相当一部分人为了避免与周围人的意见明显不一致，言不由衷地赞同大多数人的意见。在绩效评估过程中，这种情况也时有发生。当周围的人对某人的评价都不好时，即使该主管对其印象非常不错，但迫于压力，他也可能做出“不好”的评价。
7趋中倾向误差。在绩效评估中，评估者可能不是很了解每一个被评估者的实际情况，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下属都评估在中间等级，结果导致趋中倾向偏差。
8过宽或过严倾向。评估者对被评估者所作的评价过于宽松或严格，使评估结果高于或低于其实际成绩。
(二)应如何避免误差
1制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。[6]
2选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训。实施绩效评估时，所选择的评估人员应多元化，评估人员的素养应多元化，并赋予不同评估人员的评估结果不同的权重系数。另外，还应对评估人员进行严格的培训，使其不仅能有效避免绩效评估中的主观误差，而且还能切实地掌握绩效评估的相关技术，提高绩效评估结果的准确性。
3建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，为被评估者提供一种获得公正待遇的方法和途径。
4人力资源部门加强对评估结果的评审。当一个被评估者在每一个因素上都获得相同的评定，就证明有晕轮效应；当缺少任何极端的评价时，就证明有趋中倾向。此时，该负责人就应该要求评估者给出合理的解释，或者要求评估者重新做出一个新的评价。
八、绩效反馈面谈
法国工业学家亨利•法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励与培训功能。此外，还有研究表明，被评估者总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计。因此，通过有效的反馈能使被评估者了解绩效评估结果，并清楚地认识自己的长处和短处，真正认识到自身的潜能。一般来说，绩效反馈面谈主要包括以下三个步骤：
（一）绩效反馈面谈的准备
1时间、地点的准备和安排。选择什么时间对于绩效反馈面谈非常重要。由于面谈是一个双方沟通的过程，因此，最恰当的时间应选择在双方都有空闲的时间，最好事先能实现征求被评估者的意见，照顾到彼此的实际情况。选择合适的面谈场所也非常重要。一般来说，应选择在一个比较安静的环境，尽量避免外界干扰，如单独的一间办公室，且没有第三者在场，这样就可以使被评估者处于一个比较放松的状态，从而有利于双方的沟通与交流。
2相关资料的准备。绩效面谈前，主管另一个重要的准备工作是相关资料的准备，包括对被评估者的绩效进行评估的表格、被评估者日常工作表现的记录等。此外，主管还应该收集被评估者的个人资料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，这样才能在面谈时针对被评估者提出合适的个人发展计划，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。[7]
(二)绩效反馈面谈的过程
为了保证面谈的效果，主管首先需要花一定的精力来营造一个融洽的沟通气氛。主管不必急着切入正
题，可以首先谈一些轻松的话题，如天气、运动等以缓和气氛。在面谈开始之前，主管应向被评估者说明面谈的目的和作用，这样会有助于消除被评估者的紧张情绪，对于营造面谈的融洽气氛也是非常重要的。
其次在面谈过程中，主管应多问少讲，用心去倾听，并遵循2/8法则：80％的时间留给被评估者，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间来发问，20％的时间用来“指导”、“建议”、“发号施令”，[8]充分调动被评估者参与讨论的积极性，注意倾听其个人意见，使其感到自己也享有一定的权力和主动。主管应允许被评估者对评估结果提出不同意见和看法，绝不能强迫他们接受其所不愿意接受的评估结论。另外，主管还应该与被评估者共同讨论研究造成工作失误的原因，并提出对被评估者的改进辅导计划，设定改善目标以及完成时间，指出其应重点改善的地方。
最后，主管应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项，对被评估者的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。
（三）评估面谈效果
[JP2]面谈结束后，主管应回顾整个面谈的过程，总结经验教训。可以通过回答以下问题来检测面谈的效果：（1）此次面谈，我是否达到了目的？（2）下属是否畅[CM（23]所欲言？我是否经常打断下属的谈话？（3）我是否认真地倾听了下属阐述自己的意见？（4）在评价下属的绩效表现时，用词是否过于极端？（5）此次面谈我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？（6）面谈结束时，下属是否对未来充满信心？是否有利于其绩效的改进？
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