如何分析一个企业的供应链

2025-02-10 15:31:35

推荐回答（3个）

回答1：

　　供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
　　分析一个企业的供应链要按照一下的步骤：
　　（一）分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
　
　　（二）分析供应链包含的顾客价值，所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。

　　（三）分析企业竞争战略从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
　　（四）分析本企业的核心竞争力供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。

　　（五）评估、对合作伙伴和供应链的质量评估，评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
　　（六）供应链企业运作供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。

　　（七）绩效评估供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。

　　（八）反馈和学习信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，从根本上演变为自觉的学习型组织。
　　

回答2：

分析企业的供应链，当然是通过分析目前的采购渠道、供应商、供应程序、供应稳定性、供应量的大小、供应品种等等问题来得到的。
如果能够得到企业供应系统的详细信息，才能对企业的供应链做出可取的系统的准确的分析。

回答3：

　　有效管理供应链：
　　供应链管理不同于灭火
　　早在2000年，美国迈阿密物流网络服务中心就发现，包括美国在内的全球供应链渠道中存在的问题，比人们想象的要严重得多。该中心一针见血地指出，在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。
　　不久前，美国物流专家迈克尔·波特指出，尽管供应链管理的发展很不均衡，但是经过20多年的变革完善，供应链各个环节之间的咬合正日益紧密，企业之间的协作也逐步成熟。这些企业成功的关键在于，通过强化供应链的一体化管理和各个环节之间的密切配合，找到了为企业提供最佳物流服务的途径。与此形成鲜明对照的是，那些没有把气力用于强化管理工作的企业，正在遇到前所未有的困难。缺乏得力的领导，供应链一体化管理的观念就很难贯彻，这是目前企业中普遍存在的问题。以下的场景很常见:当你走进一家物流公司业务部门的办公室，会看到里面的员工好像消防队员一样，为了按时出货而忙得团团转。大家考虑的都是不惜一切代价，把货物按时运到目的地，交到货主手中，海运、陆运甚至空运都行，但似乎没有一个人有多余的时间和额外精力，从战略和战术的角度去认真思考一下供应链管理的革新。结果不难预料，问题会不断重复出现，供应链上的失误和事故形成恶性循环。虽然几乎每天都在处理相同的问题，但问题的根源永远不会从根本上被铲除。由于员工素质不高，培养工作没有到位，本来就处于混乱中的供应链还会雪上加霜，比如出现货运延误、货物被盗、货物变质和货物接送误差等事故。此外，缺乏经验和敬业精神的物流操作人员，往往无法及时识别和准确处理供应链上遇到的各种问题，因此供应链的成本自然难以控制，来自客户的投诉也很难得到及时的答复和准确的处理。
　　出路在于强化管理
　　迈克尔·波特认为，如果管理跟不上，供应链就不是一棵令人喜悦的“摇钱树”，而是一个足以把企业财力和精力耗光的“无底洞”。供应链的唯一出路是强化管理，用消防队救火的办法来管理供应链显然是行不通的，必须从战略高度理顺和强化供应链管理。首先，要有一个好的领导，他(或她)必须重视供应链管理工作，把供应链管理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。第二，从供应链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起，通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力，争取快速扭转局面。这项工作的重心，应集中在不断提高供应链运转的性能和进一步降低供应链的经营管理成本上。认真收集和分析每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息，尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类，例如货运晚点、货物丢失、货运误差，订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等，再把分门别类的问题进行排队摸底，列出危害程度和经济损失的具体数据，最后找出问题和事故产生的原因，毫不留情地一条一条公布出来。对于管理者来说，最重要的是从这些数据中找出问题，而不是用来吹牛的业绩。第三，把供应链管理失败案例中最重要的20条表现列出来，在规定时间内，组织精兵良将进行分析，并找出预防措施和解决办法，同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测，画出问题产生的路线图，找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是，对供应链管理的成功案例进行数字化分析，从中找出提高经济效益和客户满意度的最佳途径。第四，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。英国希勒布兰特物流集团主席克利斯托夫指出，由于信息技术的支持，现在的供应链变革速度更快，物流服务的范围更广，其中进步最明显的当属供应链管理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。第五，通过电子信息技术的支持，把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团，在15年以前就把供应链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意，接着把网络铺向北美大陆，随后又把酒类饮料供应链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此，克利斯托夫仍认为该公司在强化供应链管理质量方面，还有深入发展和向周边地区扩张的空间。

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