人力资源怎样去整合？

人力资源的优化配置，首先要了解岗位特性，岗位分析与评价工作，看这些岗位需要什么样的人，然后在了解现有人力，可做一些素质测评和测试，然后就是沟通与配置，做到人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上，发挥最大的作用。

这个很灵活的啦，没有定式的啦，人与人的相处怎么会是别人教得来的呢。具体问题具体分析，只要做到物尽其用，人尽其材就行~

　　人力资源整合策略：
　　根据企业并购的战略目的，企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类，第一类为财务投资型，第二类为战略指导型，第三类为战略控制型，第四类为战略经营型。每类并购方式对目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到难，每种整合方式本身并没有优劣之分，只是根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。
　　（一）人力资源的评估
　　主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息，硬性信息是指各种人力资源统计数据、政策原则和调查报告等，涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等；软性信息是指企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决策和整合提供非常重要的指导信息，因此应尽可能的多渠道（如：客户、供应商）在签属并购协议前了解被并购企业的软件信息，如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通，这些才能减少软件信息不完全所带来的风险，
　　（二）组织机构设计和组织文化的建立
　　在企业并购中为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠，人力资源整合方式决定了职能重叠程度，因此涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。
　　（三）人员配置
　　1．领导团队确定
　　领导团队的候选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘，来源并购企业的候选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等，来源被并购企业的候选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等，外部招聘可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力，很多情况下在领导团队中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例进行配置。
　　2．关键人员的留用
　　并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人员进行系统性评估，在评估指标中除能力适合度和职现适合度外，还需要评估在新企业中适应性，根据关键人员衡量标准，从信息库中确定关键人员名单。在确定关键人员名单后，应尽快与需要留用的人员沟通，说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向，在沟通中了解发现他们在并购中的需求（如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等），并在条件许可的情况下尽量满足他们的需求，与他们签订新的劳动合同。
　　3．冗余人员的处理
　　企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求；其次是了解国家相关法律法规及相关国家省市政策，确定分流和裁减安置方案及相关费用标准；第三识别分流和裁减对象，并评估负面影响；最后通过相关人员审议确定后，指定专人负责并做好相关准备工作。对于某些国有企业并购整合中，在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。
　　（四）人力资源运营制度
　　新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性，内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异，其次了解被并购企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议，最后根据企业发展状况和人员要求，设计新的人力资源运营制度。