如何进行目标管理？

2025-02-12 00:09:12

推荐回答（3个）

回答1：

目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动，是企业运用“激励理论”和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。
进行目标管理时，一般按照四个程序：1、确定目标，即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；2、执行计划，即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；3、过程检核，即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；4、自我调节，即企业在执行计划和过程检核中，根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更。在进行目标确定时，要注意确定目标必须的特征：1、时效性；2突出重点，科学简明；3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上，要制定出科学、客观且针对性强的对策措施，并对相关措施进行科学的量化，做到可操作性强；4、下级目标要对上级目标提供全面支撑，并根据过程检核的结果，及时采取措施进行目标调节。
企业目标分为可控和可影响两种，可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作，可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作，只能影响目标的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手，进行再次分清可控和可影响目标，分别采取不同的分解方法进行再分解。
一、分解总目标：分解企业总目标的核心是找出关键因素，寻找战略目标的关键支撑因素，一般采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要具体做的事情，来保障目标的实现，同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学，找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑企业目标的要素后，要根据其要素的重要性进行排序，把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解，不仅各职能部门有明确的目标，而且支撑各职能部门的职能目标，也可以从企业总目标中分解出来。
二、目标到部门：部门可控目标的分解，要从部门的关键职能要素着手，把企业的目标分解到各个相关的职能部门。分解的目标是相应部门的关键职能所在，是部门可以直接控制，是该部门的关键业绩（KPI）目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。把确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合，做到以企业总目标为中心。
三、目标到职工职工可控目标的分解：部门主管要为部门的业绩负总责，部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责。目标分解的过程就是企业压力传递的过程，主管在下属身上找到目标的对接点。主管要检核每个下属的职责，确定与目标有关的职工，并进行目标权重分担，从而做到目标分解的上下贯通和不错位。同时，职工目标是上级目标的延伸和进一步细化，目标分解时，要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来，这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外，目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时，要做到横向联系，相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外，还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。
成功的目标分解需要有以下条件提供支持：
条件一，科学的战略：让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景，了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性，了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时，能保持与企业战略目标的统一性，也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范。
条件二，文化沟通：目标的制定与实施需要进行大量的沟通，实现信息的共享。企业目标的制定与分解，部门间的横向协调，需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确，通过对战略目标的阐述，通过各职能部门主管的参与，使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确。同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意见、建议、顾虑或要求，及时修正企业或部门目标，及时化解顾虑或反馈意见。而部门内部目标的分解，要在部门内部进行沟通，相互听取意见，最终进行目标分解的确认。
条件三，企业培训：企业通过培训，让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统，其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑，不仅要看结果，还重视关键性过程的。同时让职工（特别是管理人员）掌握具体的目标分解方法、步骤，从而保障目标分解的有效性、科学性。
条件四，管理授权：即做到落实层次管理，分责分权；做到落实目标责任，强化动态管理；做到激励机制完善和使用恰当。
（出处：HR管理世界）

回答2：

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2.实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3.总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

回答3：

经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

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