医院的人力资源管理？

一般医院都有人事科或人力资源管理 ，不过要进入这样的部门要知识面广。

你是什么专业的呀，貌似医院的管理人员大部分都出自医学类院校。我就是医学类院校学管理的，现在进医院挺难的

当然有，我们从事医院人力资源管理系统10年了，都是给医院人力资源管理部门使用的。怎么可能没有这个问题呢。

民营医院人力资源管理体系建设探思（一）
作为一种特殊的资源，人力资源在组织中如何最大限度地发挥积极的、创造性的作用，正逐步成为民营医院管理所关注的焦点。根据弗拉姆豪茨的企业生命周期理论，中国的大多数民营医院目前其实正处于企业生命周期的第三阶段，即自扩张阶段向规范化管理阶段转变。这一阶段是民营医院发展的关键阶段，也是人力资源管理的关键阶段。因此，如何搭建科学、合理的人力资源管理体系，以支撑民营医院安全、快速地向前发展，就显得至关重要。
作为一名人力资源管理工作者，经过近几年的实践和思考，我认为目前在国内大多数民营医院搭建富有成效的人力资源管理体系，首先需要分层梳理组织层面的问题，其次要深刻理解人力资源管理的真正功能。
一、组织层面
经过近十年的发展，现代人力资源的重要性在理念上已经被大多数民营医院所接受，很多知名民营医院的高层都曾公开表示对人力资源重视的程度，而且也都在身体力行。但总的来看，实践的结果却不太理想。这说明中国民营医院在人力资源管理方面将理念转化为实际的执行能力上还有些欠缺。很多民营医院说到人力资源管理，首先会下意识地想到人力资源部----这正是问题的根源所在。事实上，要想让人力资源管理真正发挥积极的作用，需要分层分类思考整个组织的各个层面，人力资源部只是这些层次中的一层。
1、战略层：人力资源管理战略委员会
怎样认识人力资源，就会怎样去管理人力资源。人力资源管理战略委员会的职能就是认识和定位人力资源，并制定人力资源管理的大政方针。简单来讲，就是定调子，确定管理的方向、方式和方法。
人力资源管理战略委员会一般应由民营医院高层、人力资源总监或经理、以及主要职能部门的负责人组成，以保证从不同角度、不同立场、不同层次提供多维建议，也便于实际政策和制度的最终执行。
2、管理层：人力资源部
人力资源部做为专业的职能部门，了解前沿的管理理念，精通人力资源管理技术，可以将人力资源管理战略进行解构、细化，并予以制度化、系统化，指导、监督运行，为执行层提供专业服务。
在这个过程中，人力资源部即是技术顾问，又是管理平台，至少需要承担以下几个角色：
战略伙伴：向民营医院高层提供战略建议，并参与战略的制定。
技术顾问：向各层级提供人力资源管理技术方面的咨询，必要时提供技术指导（如绩效管理）。
服务者：从权力管理向服务管理的转变是现代人力资源管理获得成功的基础，也是获得员工信任与认可的关键。
业务伙伴：要充分熟悉业务流程，在招聘、培训、薪酬、绩效等方面成为团队管理者的伙伴。
变革的推动者：变革日渐成为一种管理常态，时代赋予人力资源部“变革推动者”这一角色，人力资源部应当具有敏锐的嗅觉，积极推动民营医院变革。
因此，人力资源部应当以服务作为工作的基本方式、以合作作为工作关系的必要前提，充分运用专业的知识、技能，建设、维护、发展人力资源管理体系，通过人力资源管理平台，支撑民营医院战略的实现。
3、执行层：各业务部门负责人、团队管理者
人力资源管理不是人力资源部管理，而是各个管理者包括员工个人在内的全员管理。各部门负责人和团队管理者是自己部门、团队的人力资源经理，担负着将人力资源管理理念付诸实践、将人力资源管理制度贯彻执行的职责和使命。这是人力资源效用发挥程度的关键----直线经理参与的程度，决定了人力资源效用的程度。
二、功能层面
人力资源管理体系是一个大系统，是包括民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统、商业模式、管理制度在内的共生系统，是一个极其复杂、又极富有挑战性的系统。尽管如此，人力资源管理的本源目的还是明确的，即如何通过人力资源管理来获得高绩效以支撑民营医院今天的生存和未来的发展。因此，应当基于民营医院绩效建设人力资源管理体系。
基于绩效的人力资源管理体系，依靠绩效管理实现系统内各模块的有效联动，最终支撑民营医院战略的实现----这是我的核心思想。
将具体的管理模块解构来看，它应该是以下系统的集合：
1、3+1卓越绩效系统
3+1卓越绩效系统是根据我这几年对绩效管理的实践，结合中国大多数民营医院的实际，借鉴国内一些专家、学者的绩效管理思想，梳理归纳而成的一套适用于处于规范化转型阶段的民营医院的绩效管理系统。
所谓“3”，是指绩效指标的三个方面：有关战略的发展类指标；有关职责的履职类指标；有关风险控制的底限类指标。这一部分是现实的量化（或任务化）的指标。
所谓“1”，特指行为指标，主要从日常行为的核心价值观体现和学习成长表现来评价员工的态度和能力。这一部分关乎民营医院长期发展能力（核心竞争力）的培养和员工潜能的开发。
3+1卓越绩效系统除用于正常的绩效考核外，其实它最大的价值在于为其他管理系统提供必须的信息和依据，是包括人力资源管理在内的各管理系统的基础管理数据的来源，这一点非常重要。
2、目标牵引系统
目标牵引系统是员工目标和组织目标进行统一的表现形式，它可能以多种形式出现，隐含在各个不同的具体载体中。目标也是各种各样的，包含金钱、福利、荣誉、职位、地位、成就感等等。绩效控制系统、价值分配系统、培训开发系统、职业规划系统和制度保障系统用以保证员工通过绩效目标和能力目标的实现来实现本系统内的目标。
必须保证目标牵引系统是明确的、可执行的、能够实现的，而且实现的通道和途径是清楚的、显而易见的。
3、价值分配系统
价值分配系统即为真实的利益所在。确保员工能够在目标牵引系统的牵引下，通过绩效控制系统、培训开发系统、职业规划系统等规定的途径和方式来实现。
价值分配包括金钱、荣誉、福利、职位、地位、成就感等各种形式。
4、培训开发系统
培训开发系统是员工实现目标和获得利益的工具。当我们从绩效控制系统获得相关的信息后，就可以根据目标牵引系统和组织战略来实现对人力资源的培训和开发，并通过培训和开发的成果，来获得组织的绩效以及员工的自我成长。
当员工的成长程度与岗位系统所要求的能力相一致时，就可以通过价值分配系统、职业规划系统、绩效控制系统获得相应的成果。
5、职业规划系统
职业规划系统是员工实现目标和获得利益的路径，或称通道。它通过岗位素质模型、人才测评体系、培训开发系统、任职资格体系的建设以及宽带薪酬设计来实现。
6、制度保障系统
制度保障是所有管理的基础，管理理念依靠制度安排得以具体执行。所以，富有人性的、体现基于绩效思想的管理制度的建设，是具体实施人力资源管理的落点。
制度既是约束机制，又是牵引机制，它包括绩效管理手册、薪酬管理手册、员工培训手册、员工行为规范、人事管理制度（招聘、晋升、离职、保障、员工关系等）、内部运营流程等各种具体内容。
以上所述，其实质是“目标-岗位-能力”三基点的对接系统，它借助人力资源管理技术，对目标、岗位、能力进行整合，通过以上6大系统实现无缝对接，最终支撑民营医院战略的实现，并促进民营医院的未来发展。所需说明的是，各个系统之间是交互的，任何一个独立的系统都无法真正发挥作用；各个系统共同作用，组成人力资源管理体系。
理念上如此，在实际构筑人力资源管理体系的过程中，还要充分依托民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统及商业模式等等，因此具体情况仍需具体分析。

民营医院人力资源管理体系建设探思（二）
接上篇民营医院人力资源管理体系建设探思（一） 那么，在实践操作中，如何分步骤地构建一个完善的人力资源管理体系呢？我认为大体上应该分为以下三大步骤：
一、了解基本情况
1、现实人力资源状况。
要做好人力资源管理工作，首先当然要了解所服务的对象。因此，在一个已经存在的组织中，首先要了解组织当中已经存在的人力资源状况，包括人员的结构、层次、教育背景、性格等基本信息，做一个大致的掌握。
现实人力资源状况，可以通过员工花名册和员工访谈获得。
2、组织结构。
组织结构是具体工作的组织形式，组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。组织结构也确定了管理关系，划分了明确的职能，可以很容易地了解到目前民营医院的职位现状和管理系统现状。
3、职位说明书。
职位说明书是了解具体岗位职责的基础文件，通过职位说明书可以很轻松地获得该职位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、任职资格、工作环境等等。
4、业务（商业模式）、经营战略、运营系统
了解医院是做什么的，是如何运作的，包括业务流程、运作方式、未来发展方向等等。不了解民营医院的经营业务、产品或服务，就无法真正开展人力资源管理工作----这早已形成共识。
5、制度
对上述的基本情况做了详细了解以后，还需要对民营医院目前正在运行的各类规章制度做详细的了解，并力求做到真正掌握其思想、意图以及执行的细则。这是将来开展管理工作的关键，因为在很多情况下，新制度与老制度的存在理念或执行上的冲突是客观存在的。
二、开展工作分析
1、梳理组织战略。
对基本情况有了大致的了解后，就需要对组织战略进行梳理，理解民营医院的战略意图、战略规划、战略目标以及未来的发展方向；同时，必须充分理解民营医院的人力资源管理战略。
2、建设岗位素质模型。
在充分理解组织战略的基础上，开展工作分析，建设与战略相对应的关键岗位的素质模型。
3、建立任职资格体系。
在工作分析的基础上，建立各个职位的任职资格体系。
4、修订职位说明书。
如果有必要，可以根据工作分析的结果和民营医院的战略规划，有限修订职位说明书，以保证职位说明书适应民营医院战略的要求。
三、实施管理
1、人力资源规划。
在前面两大步骤工作内容和工作成果的基础上，根据民营医院的战略规划，制定人力资源规划，保证优质人力资源供应满足民营医院发展的需要。
2、制度建设。
根据民营医院运营的实际情况，在战略规划的要求下，起草、修订、编制或发展民营医院各个人力资源管理子系统的制度框架，包括目标牵引系统、绩效管理控制系统、薪酬管理系统、培训开发系统、职业规划系统，以及其他的人事管理制度。
3、将理念、制度等融入日常管理。
运用专业知识，通过制度安排，行使管理职能，真正将理念、制度融入到日常的人力资源管理过程当中。
当然，在实际执行中，可能需要组织相应的培训、说明会、研讨会将上述理念或工作方法传递给大家，以寻求支持和帮助，保障正常工作的开展。
诚如我对人力资源管理的理解：既是科学又是艺术，故而博大精深。以上只能作为个人浅见，有纸上谈兵之嫌，实在是班门弄斧，不由汗颜。具体情况仍需具体分析处理，请各位同仁批评指正。